1项目化管理在建筑工程成本控制中的作用分析

在当前建筑业逐渐成为驱动国民经济实现有效建设的重要载体，拥有着显著的发展优势。在大规模发展的过程中所需要的经济成本投入也日渐增多，这给一些建筑企业带来了一定的经营挑战。为了保证企业的经济效益得以满足，就必须要从成本控制角度着手展开深入分析，在了解新形势向国家对建筑业所提出的经济成本管控战略要求之后，需要将项目化管理模式有效贯彻下去、项目化管理是基于新形势下所提出的成本控制战略方针所制定的全新工作模式，主张有关建筑企业在具体开展工程成本管控工作期间，需要明确具体的项目情况。在了解接下来工程建设目标的前提下，合理成立项目组织，然后更加针对且专业性的开展成本管控工作。可以说，这一工作模式所呈现的精细化与时效性特征比较突出，能切实保证建筑项目的成本得到综合性的管控，也能驱动建筑行业整体在良好的经济条件支撑下实现深入发展。据了解，在当前建筑物业发展领域，成本控制作为重点的工作要务，随着工程规模的逐渐扩大，对这一工作提出了更高的要求。而有效落实项目化管理工作模式，能基于对工程项目情况的了解，对成本管控工作进行细化安排。通过任务分解以及模块设置，来提高整个管理工作的针对性。不仅如此，也能保证所构建的成本管控工作体系与项目之间更加地契合，进而提高这一工作的适应性以及可执行性。在管理实践的过程中，方便有关管理人员基于对建筑工程项目实际情况的了解，切实分析和探索在成本方面可能存在的不良风险，然后制定出更加规范且具有一定针对性地应对处理方案。保证最终所呈现的成本管控效果与品质更加突出，也能驱动整个建筑业在今后实现深入地发展。

2项目化管理在建筑工程成本控制中的应用现状分析

2.1缺少健全管理机制

项目化管理模式呈现出较强的独特性与针对性特征。在具体实践的过程中需要具备完善性的管理机制作为支撑，以保证接下来所落实的成本管理工作更加地切实可行，突出综合管理品质。但通过了解可以发现，在具体实施项目化管理模式期间，有关单位未能基于对基础工程项目的了解合理制定完善性工作机制，导致所落实的各项成本管控工作要务执行效能较低。甚至还会因为管理机制不健全，而给接下来的行动造成不良影响，严重阻碍了各项管控工作的有序推行。首先，建筑企业在面对成本管控项目化发展要求期间，未能结合对具体工程项目的了解合理制定成本管控的工作目标。其次，对于当前国家在成本管控方面所提出的方针以及基础的政策内容缺乏一定认识，盲目的进行体制建设，导致最终所形成的管理机制缺乏一定的合理性与合规性。不仅如此，在成本控制机制建设方面，未能从组织规划人员配置职能安排等角度着手展开优化。因为缺少独立性的管理组织机构作为支撑，再加上对于人员职能的配置与安排缺少一定的合理性，使得这一工作在实际开展的过程中受到多重阻碍，最终所呈现的管理成效也并不理想。此外，在管理机制建设方面，因为目前建筑企业所具备的成本管控工作理念相对来讲比较落后，对于精细化管理思想缺少深入的了解，仍然以笼统、片面的方式制定工作机制，对内容以及流程安排不够科学，以上种种都给接下来的成本管控工作造成了比较严重的阻碍。

2.2管理工作模式粗放

众所周知，当前的建筑业呈现出大规模、复杂化的发展形态，这也给成本管控工作提出了更严格的要求。而保证综合管控效果的关键，是管理模式是否科学合理。通过实践分析，可以了解到在目前建筑企业具体实施成本管控工作期间，对于项目化管理工作模式缺少一定的了解和认知，仍然延续以往比较落后的管理思想。在管理模式的引进和建设上也缺乏创新，面对成本管控工作期间仍然采取笼统、单一的管理工作模式，对整个项目情况进行成本管控时缺少细化分类与科学的分析，导致最终所展现的成本管控工作成效，与新形势下所提出的建筑业管理规划要求有所出入。不仅如此，因为未能对成本管控工作要务进行细化分类与针对性管理，那么将导致最终所呈现的管理结果出现明显的偏差，这并不利于有关管理人员在后期更好的围绕建筑工程展开科学的统筹与规划。在具体实施管理工作的过程中，因为所掌握的成本管理理念以及相关的计算模式比较落后，导致整体的执行性较差，甚至还会因为管理模式单一，而局限了整个成本管控工作的推进进度和实施品质。最重要的是，在目前建筑企业未能将全过程管理思想与成本管控工作相融合，使得所呈现的管控工作覆盖面较为片面。

2.3管理体系缺乏创新

在基于项目化管理工作模式，全面落实建筑成本综合管控工作要务期间，可以明显发现有关建筑企业目前所构建的管理体系在内容的规划以及模块安排上，仍然缺乏一定的合理性与创新性。导致整个管理体系在实际运行期间所呈现的管理效果并不理想，甚至因为内部环境存在着一定风险隐患，而给后续的成本管控工作造成不良诱导。这使得建筑企业在实际运营以及具体围绕建筑项目展开施工建设的过程中，很容易出现不良的经济风险。在管理体系建设上，主要问题体现在建筑企业在信息化系统建设与完善上缺少一定的关注。在资金规划上也不够科学，未能全面了解当前建筑行业领域所呈现的现代化变革趋势，对目前信息化市场环境中所具备的先进软件和技术载体缺乏了解。导致现有的成本管控工作体系相对来讲比较落后，在具体执行这一工作要务期间，仍然以人工为主，这就使得受到人为环境影响，而导致整个成本管控工作存在着较大的风险隐患。不仅严重威胁建筑项目资金的安全，甚至还会给后续的工程进度以及建筑品质造成了很大的危害。再加上关于管理体系的建设，建筑企业未能结合对工程项目整体情况了解合理地进行细化与分类，这使得目前所呈现的管理工作趋于形式化、笼统性的方向发展。同时，也会因为最终所呈现的成本管控结果比较的笼统，缺少针对性，而给后续的成本管控战略规划造成不良影响，使得结果失去价值和参考性。

2.4管理监督落实不到位

在成本管控领域，项目化工作模式实践的过程中，对具体的监督机制也具有较高要求。通过了解可以发现有关建筑企业在具体负责相关工程项目期间，未能结合对项目情况的了解合理制定监督机制。导致工程造价与成本管控工作在具体实践的过程中很容易受到环境、人为、技术等多种因素影响，而出现明显的失误和风险，这不仅会威胁建筑工程司机环境的安全性，同时也会严重阻碍正常的工程进度，威胁工程的作业品质。归咎原因，主要在于建筑企业未能对项目化成本管控工作模式形成良好的监督意识。再加上缺少完善性监督机制的建设，以及未能合理搭建智能化现代化监控服务中心，使得成本管控在实践的过程中存在多种风险。

2.5管理人员队伍有待完善

在成本管控工作领域，项目化管理工作模式在实践的过程中，对针对性与实效性等都具有较高的要求，这也给管理人员提出了全新的专业挑战。但通过分析可以发现，在具体实施这一工作要务期间，有关建筑企业未能从管理人员素质建设层面着手加强关注与执行力度。在管理人员的配备上未能全面了解成本管控的项目化实践要求，使得现有的管理人员与工作要求之间存在一定偏差，而给管理人员造成了比较严重的工作压力和负担。同时，也未能全面了解新形势下对成本项目化管理工作实践所提出的要求，缺少培训活动的开展，导致目前管理人员所具备思想观念相对比较落后，所掌握的管理专业技能与实际要求也相差较大，这将给整个管理工作的有序推进以及高品质开展都造成不良影响。除此之外，未能根据管理人员在成本项目化管理工作中的综合表现，合理制定考核与评估机制。导致一些管理人员身处在工作岗位职能时，未能表现出良好的职责意识，所呈现的职责素养也相对比较薄弱，很容易因为管理人员的素质问题而诱发不良的风险。

3项目化管理在建筑工程成本控制中的应用策略分析

3.1确定项目化管理目标，健全管理机制

在实施项目化管理时，建筑企业需要基于对具体工程项目情况的了解，明确接下来的管理工作目标。然后结合当前国家在建筑业成本管控方面所制定的有效方式以及相关法律法规，合理健全具体的管理工作机制，以保证有关人员在具体履行这一职能期间拥有更加规范的行动参考。首先，在制定管理工作机制之前，需要组织有关人员对当前的建筑行业情况展开全方位的调研，确定好具体的管理工作目标与实践方向。之后，对所负责的建筑工程项目情况展开深入而全面的分析。然后做好成本项目管理模块的优化设计，分别从建筑环境、物料、设备、人员等多个方面着手，构建多元化的管理工作模块，从而全面提高成本管控的针对性。最重要的是，能在分模块管理的过程中保证所呈现的成本管控工作成效更加得精准而突出。不仅如此，在健全管理工作机制期间，还需要成立更具有独立性的管理工作组织，确定好具体的职责范围。引导管理部门与其他各个施工、设计等部门之间建立起良好的协作关系，在统一好成本管控工作目标之后，确定好项目成本管控方向。

3.2了解工程项目信息，优化管理工作模式

在成本项目化管理实践的过程中，建筑企业需要先基于自己所负责的工程项目情况，对具体项目信息展开全方位的了解与分析，以便定位接下来的管理工作目标。首先，在落实项目化管理工作期间，建筑企业需要结合对工程项目情况的掌握，合理设置管理要素，可以围绕建筑施工过程中的设备、物料等进行模块化设置。然后，组织专业管理人员在全面了解当前市场环境，确定好成本管控工作目标的前提下，就可能存在的问题以及有效的解决策略展开分析。不仅如此，在实施项目化管理的过程中，还需要积极革新成本管控的工作方法，可以运用多种计算方法为支撑来获得更加精准的数据。以此为依据对当前的项目成本管控、工作实践情况展开分析，并做好统筹规划，进而为接下来合理落实建筑施工与建设而提供有效参考。

3.3引进先进技术载体，完善管理工作体系

在实施成本管控期间，建筑企业需要切实了解项目化管理的发展优势，并确定好接下来的改革工作方向。正确看待当前建筑业的现代化转型趋势，从当前的市场环境当中引进更先进且具有较强智能化特征的技术体系，以此为支撑构建更完善的管理工作系统。进而保证能对建筑成本管理模块进行细化安排，在信息全面搜集与整理的过程中，展开系统性的统计与分析。以便可以确定接下来的成本管控工作方向，也能切实保证整体的工作实效。不仅如此，在引进先进技术载体的前提下，建筑企业还需要基于对工程项目的了解，借助BIM手段合理搭建模型。然后在直观观察的基础上，就建筑工程所涉及的各项参数要素展开分析。结合对当前市场情况的了解，合理地进行预算规范与安排。然后，基于预算标准以及相关的方案支撑，确定接下来工程进行期间所投入的成本。

3.4践行预防思想理念，搭建完善监督平台

在成本管控领域，为保证所践行的项目化管理工作模式更加的规范，且提高综合管理效果，有关企业需要出于风险防范的角度，深入分析在建筑成本管控实践过程中可能会存在的不良风险。然后基于预防为先的思想导向，制定出更加合理的应对举措。不仅如此，还需要从监督视角着手，深入分析目前成本管控实践过程中，关于监督体制建设所存在的不健全现象。然后，立足于国家所制定的相关法律法规，科学构建完善性监督体制。对整个成本管控的实践过程进行合理的监督，做好风险防范与分析。这样能保证接下来所落实的成本管控工作更合理，且在保证整体品质的前提下驱动建筑工程实现有效地建设。

3.5引进专业人员队伍，加强素质培训与考核

在大力开展成本管控工作期间，有关单位需要从项目化管理实践角度着手，深入分析当前专业人员所具备的实践素养情况。然后，本着提高整体专业性与实践性的原则，制定好良好的培训机制。组织管理人员深入参与到多元培训活动当中，积极学习先进的成本管控工作理念，革新管控的工作方法与路径。不仅如此，还需要定期的针对管理人员综合职能表现，合理展开监督与考核。以便可以及时发现风险，采取有效手段对其进行规范管理和督促，让其建立起良好的责任感，更规范地将项目化模式有效落实于成本管控工作要务当中。

结论：依前所述，在新时期的建筑物业发展领域，有关单位务必要正确看待成本管控工作，对于驱动整个工程项目实现深远发展所具备的积极影响。在确定好成本管控的工作目标之后，需积极落实项目化管理工作模式，分析这一手段所呈现的积极作用。之后，结合实际探索目前成本管控工作实践中的应用现状，然后本着合理优化的原则，探索项目化管理模式的主要应用策略。进而保证最终所构建的成本控制体系更加的系统，也能更高效地落实成本管控工作，真正杜绝工程项目在建设开展过程中所诱发的成本风险。

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