引言：绩效评价是现代企业管理的重要工具，通过绩效评价可以衡量员工工作业绩，评估企业目标达成情况，发现管理中存在的问题，激励员工不断改进。金融企业作为现代经济的核心，其经营绩效关乎金融体系乃至整个国民经济的稳定运行，因此必须建立科学规范的绩效评价体系。然而，受传统管理思想影响，许多金融企业沿用单一静态的绩效评价模式，忽视非财务因素和长远发展，难以真实反映企业经营全貌。平衡计分卡由美国哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面评估企业绩效，为构建全面动态的绩效评价体系提供了新的思路。本文拟结合平衡计分卡理论，探讨优化金融企业绩效评价体系的对策。

一、传统金融企业绩效评价体系存在的问题

（一）评价维度单一，偏重财务指标

长期以来，受"重结果、轻过程"的传统理念影响，许多金融企业在绩效评价中过度强调财务指标，如资产收益率、净利润、成本费用率等，而忽视市场竞争力、客户满意度、员工成长等非财务指标。这种单一维度的评价方式，只能反映企业经营的局部状况，无法全面评判战略目标的实现程度。同时，片面追求短期财务利益，可能诱发短视行为和道德风险，损害企业可持续发展。

（二）指标设置静态，缺乏前瞻性

传统绩效评价大多采用历史财务数据设计指标，侧重考核过去一个阶段的经营成果，而对未来发展缺乏预判。在瞬息万变的金融市场，这种"开后视镜"式的静态评价，难以及时发现经营风险，把握发展机遇。比如单纯考核存贷款规模，而忽视资产质量变化趋势；仅关注手续费收入占比，而未分析中间业务转型路径，都属于静态思维的表现。要建立前瞻性评价机制，必须纳入反映企业未来价值创造能力的动态指标。

（三）评价主体单一，员工参与度不高

多数金融机构的绩效评价主体局限于高层管理者或人力资源部门，普通员工很少参与，造成基层对评价体系缺乏认同感。由于与自身利益关联不大，员工往往将绩效评价视为一种例行公事，消极应付，难以调动其主动性。事实上，一线员工直接参与业务经营，最了解内外部环境变化，是绩效管理的宝贵信息源。应当通过多样化的民主评价渠道，如自评、互评、360度评估等，充分吸收广大员工对评价指标制定、评价过程实施、评价结果运用的意见建议，激发其参与热情，增强评价的针对性和有效性。

（四）评价结果应用不充分，改进作用有限

不少金融企业重视绩效考核打分，却忽视评价结果分析与应用，考核流于形式。绩效评价的根本目的在于发现问题、解决问题、持续改进，如果获得的评价信息没有用于绩效改进，及时反馈到下一个绩效周期，就难以真正发挥绩效管理的价值。有的企业一考了之，未能就考核中暴露出的短板制定针对性整改措施；有的企业未能将考核结果与薪酬、培训、晋升等后续环节有效挂钩，致使员工重视程度不高。唯有将评价结果充分运用到绩效改进全过程，才能形成良性循环，推动企业不断进步。

二、平衡计分卡视角下金融企业绩效评价体系构建

（一）平衡计分卡的内涵与特点

平衡计分卡（Balanced Scorecard,BSC）是一种战略管理工具，通过设计一套均衡的财务和非财务指标，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度评估企业战略执行情况，引导企业自上而下贯彻战略，实现长期价值创造。与传统绩效评价相比，BSC具有以下特点：一是统一战略导向。BSC紧密联系企业使命愿景，将战略目标层层分解到各部门各岗位，形成一以贯之的战略主线。二是兼顾短期和长期。BSC兼顾当期财务表现与未来成长潜力，引导企业在获得短期效益的同时，关注客户、创新等影响长期竞争力的因素。三是连接领导力和执行力。BSC将战略制定与日常经营有机结合，使管理层战略思维与员工行动一致，形成上下联动的绩效管理格局。四是注重因果联系。BSC揭示四大维度的内在逻辑关系，如公司增加培训投入，可提高员工技能，优化业务流程，进而提升客户满意度，最终带来财务业绩改善，使绩效评价形成闭环。

（二）金融企业绩效评价指标体系设计原则

运用BSC构建金融企业绩效评价指标体系，应遵循以下原则：

1.战略导向原则。绩效评价指标体系要紧扣企业战略目标设计，将战略落实到各层级绩效目标中，引领员工将个人行为与组织整体发展方向统一起来。要依据战略环境变化适时调整评价指标，确保指引作用不减弱。

2.全面均衡原则。评价指标应全面涵盖企业价值创造的关键驱动因素，兼顾外部市场和内部管理、当期绩效和可持续发展、过程控制和结果导向、定量分析和定性判断，形成均衡的指标结构，反映企业运行的整体全貌。

3.重点突出原则。设计评价指标应突出金融行业和企业自身的关键特性，比如重视风险管理、强调合规经营、注重科技创新等，体现出鲜明的金融特色。同时应当聚焦对企业成败最关键的核心指标，避免面面俱到，确保指标简明易行。

4.动态优化原则。绩效评价指标并非一成不变，要根据内外部环境变化适时优化调整。要定期评估指标设置的合理性，增补新出现的影响因素，剔除失去相关性的旧指标，并调整各项指标权重，实现评价体系的动态更新，保持指标的先进性。

5.多元参与原则。评价指标设计应广泛听取各相关方意见，如管理层、业务部门、基层员工等，通过访谈、问卷、座谈等多种渠道收集需求，兼顾不同主体利益，提高指标的针对性和可接受度。对关键指标的制定，还应邀请外部专家学者参与论证，确保指标设置的科学性。

（三）基于平衡计分卡的金融企业绩效评价指标体系

1.财务维度

财务维度反映企业的盈利能力、资产质量、成本控制等，是企业生存和发展的物质基础。可选用以下评价指标：

（1）盈利指标：如总资产收益率、净资产收益率、成本收入比等，反映企业投入产出效率；

（2）资产质量指标：如不良贷款率、拨备覆盖率、流动性比例等，反映企业抗风险能力；

（3）资本充足指标：如资本充足率、核心一级资本充足率等，反映企业资本实力；

（4）成本控制指标：如人均创收、费用收入比等，反映企业经营效率。

2.客户维度

客户是金融企业生存之本，没有客户就没有收益。客户维度主要评估企业满足客户需求、提供优质服务的能力，可选用以下指标：

（1）客户满意度：定期开展客户满意度调查，全面了解产品、服务等各方面客户评价；

（2）客户忠诚度：根据客户维系年限、多产品交叉销售率等因素评价客户忠诚度水平；

（3）客户投诉解决率：及时妥善处理客户投诉，提高投诉解决满意率；

（4）客户数量增长率：评估一定时期内企业客户规模的扩张速度，包括零售和对公客户。

3.内部流程维度

内部流程是企业运营的基础，对产品服务质量和客户体验起决定性作用。可从风险管理、运营管理、服务创新等方面设置指标：

（1）风险管理指标：如案防控失率、风险监测覆盖率、风险应对及时率等，反映全流程风控能力；

（2）运营效率指标：如信贷审批时效、业务差错率、柜面排队时长等，反映企业运营管理水平；

（3）产品创新指标：如新产品销售占比、产品研发投入比例、知识产权数量等，反映企业创新能力；

（4）渠道建设指标：如电子渠道交易占比、智能设备覆盖率、线上线下一体化程度等，反映数字化转型成效。

4.学习与成长维度

学习与成长是推动企业持续进步的内生动力，主要考察企业在人力资本、信息资本、组织资本等方面的建设情况，可选取如下指标：

（1）人才队伍建设：如人才引进数量、骨干员工流失率、培训经费投入等，反映人才竞争力；

（2）员工满意度：定期开展员工敬业度调查，全面评估员工对企业认同感和归属感；

（3）信息系统建设：如系统故障率、系统升级频率、信息安全等级等，反映IT支撑保障能力；

（4）企业文化建设：围绕企业使命愿景，评估员工认同度、价值观践行度等，反映文化软实力。

三、基于平衡计分卡的金融企业绩效评价体系运行机制优化

（一）绩效计划制定：目标分解与落实

绩效计划是企业战略规划在绩效管理领域的具体体现，是开展绩效评价的基础。运用BSC理念，首先要紧密围绕战略目标，设定财务、客户、内部流程、学习成长四大维度的战略主题，明确关键成功因素；然后将战略目标纵向分解，经企业、部门、团队、个人四个层级逐级落实，直至覆盖每一名员工，做到战略与日常工作紧密联系、层层传导压力。在绩效计划期初召开民主恳谈会，与员工充分沟通，了解其发展诉求，帮助理解企业战略意图，消除目标设定中的分歧，达成共识。同时，结合岗位职责和个人特点，制定切实可行的阶段性目标，体现阶段任务的挑战性和长期发展的连续性。通过上下结合、横向协同，实现目标设定的系统优化。

（二）绩效辅导与沟通：过程管理与控制

绩效计划执行过程中，管理者应加强过程管控、及时沟通反馈，提供必要指导和支持，帮助员工克服困难、改进不足，确保目标如期达成。运用BSC视角，管理者要密切关注四个维度的进展动态，重点跟踪影响企业长远发展的关键因素，加强趋势性、预警性分析，把控目标实现偏差。要针对性开展绩效辅导，围绕短板弱项，提出行之有效的改进措施。辅导应贴近员工实际，如针对零售客户经理，可手把手传授营销技巧；针对产品经理，可重点指导开发思路。对暂时落后的员工，应给予更多鼓励，而不是一味批评指责。绩效反馈应做到全面、客观、及时，反馈内容应具体明确，逐条分析绩效表现，既肯定优点，也指出不足，帮助员工找准改进方向。反馈方式应灵活多样，正式会谈与非正式交流相结合，集中反馈与随时沟通并重，确保将绩效信息传递到位。

（三）绩效考核：多元评估与改进

绩效考核是评价期末对员工业绩的综合评判，要本着客观公正、注重实效的原则，坚持结果导向与过程管理并重、定量评分与定性评价结合、领导评价与多元评估统一。从BSC四维度设计定量评分表，兼顾共性指标与个性指标，刚性指标与弹性指标，确保评分全面均衡、重点突出。定性评价应依据考核期内员工平时表现，如工作态度、团队协作、创新意识等，形成书面评语。考核主体应实现多元化，突破主观单向评价局限，广泛吸收多方意见，开展360度评估，即员工自评、上级评价、同事互评、下属评价、客户评价，全面了解员工表现。考核结果应用于绩效改进，针对突出问题，提出有针对性的改进措施，形成书面的绩效提升计划，明确改进重点、目标、措施、时限，并嵌入新一期的绩效计划，持续跟进落实，形成绩效螺旋上升。

（四）绩效结果应用：体现价值导向

绩效考核结果应用于员工薪酬分配、职业发展、人才培养等后续环节，将绩效真正嵌入人力资源管理全过程，体现价值导向，突出绩效文化。在薪酬分配上，要建立健全以业绩贡献为导向的绩效工资制度，将考核结果与薪酬挂钩，拉开绩效差距，多劳多得、优绩优酬。在职业发展方面，将绩效水平作为选拔任用、职务晋升的重要依据，形成能上能下、优者上庸者下的末位淘汰机制，打破论资排辈，让踏实肯干者脱颖而出。在教育培训上，针对绩效考核中员工能力短板，量身定制个性化培养计划，如对业务能力突出、管理技能欠缺的业务骨干，可送其参加管理才能培训。通过绩效改进，推动员工学习成长，最终实现员工个人职业生涯发展与企业可持续发展的共赢。

结语

面对日趋激烈的同业竞争，金融企业要在转型发展中赢得先机，必须构建科学完善的绩效评价体系，引导员工自觉将个人价值追求融入企业长远发展，焕发干事创业热情。运用平衡计分卡理念优化传统绩效评价体系，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，设计全面均衡、动态优化的评价指标，并从计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用四个环节，构建系统闭环的绩效管理流程，用绩效的杠杆撬动企业基业长青。但BSC也非万能灵丹，关键要因企制宜，围绕战略重点，设计契合自身特点的实施路径，让先进的管理理念在本土实践中开花结果。

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