0.引言

习近平总书记在2016年系列讲话《提高解决改革发展基本问题的本领—关于科学的思想方法和工作方法》中强调：学习和掌握马克思主义哲学，学习掌握唯物辩证法的根本方法，不断增强辩证思维能力，提高驾驭复杂局面、处理复杂问题的本领；保持战略定力，要着眼大局，谋准大势，把握好度，稳”也好，“改”也好，是辩证统一、互为条件的，关键是要把握好这两者之间的度；提高战略思维、历史思维、辩证思维、创新思维、底线思维能力；依靠学习走向未来，学习的目的全在于运用，要通过学习增强工作本领、提高解决实际问题的水平。

习近平新时代中国特色社会主义思想，坚持马克思主义立场观点方法和科学社会主义基本原理，把马克思主义基本原理同中国具体实际相结合、同中华优秀传统文化相结合，坚持人民至上，坚持自信自立，坚持守正创新，坚持问题导向，坚持系统观念，坚持胸怀天下。

“六个坚持”作为习近平新时代中国特色社会主义思想的精髓，不仅是推进马克思主义中国化时代化的根本遵循，也是习近平新时代中国特色社会主义思想的世界观和方法论，还是用于指导新时代中国特色社会主义事业的基本立场观点方法。

国能集团领导曾指出：“好项目不怕晚”，作者认为这里提到的“不怕晚”也充分体现了项目管理决策中的系统观念。由于项目投资金额巨大，投资不可逆，因此在推进项目决策及实施过程中，要时刻审时度势，坚持系统观念，保持战略定力，高瞻远瞩，不盲目追求短暂的投资风口，而是从长期价值主义的战略角度对项目投资环境、影响因素进行系统评估，在合适的时机合适的条件下做出正确的决策。

大型基建项目作为三重一大中的重大项目投资，具有决策复杂、投资额大、建设周期长、实施阶段管理环节多等特点，建设过程中质量、安全、投资和进度等方面相互统一又相互制约，因此建设项目属于典型的系统性工程。建设项目全寿命周期大体可以分为三个阶段：决策阶段、实施阶段及运营阶段，具体详见图1。

大型基建项目结算、决算及国家验收严重滞后的问题，成为历次审计、巡视整改工作的“常客”。同时，由于工程建设投资额大，参与人员多、管理环节多，市场竞争异常激烈，承包方为了承揽工程或者尽早取得工程款等利益而进行微行贿甚至大额行贿，建设单位管理人员可能依靠甲方优势，利用计价、付款环节以权谋私，收受回扣、金钱等情况、因此工程建设领域一直属于廉政管控重点监督对象。

通过查询文献资料发现，从造价^[1][2]、招投标、竣工结算^[3]、质量管理、安全管控^[4]等单方面角度研究提升建设管理水平的论文比例较多。作者工作以来，先后参与公司铁路项目建设、配合结算及审计、自主开展工程审计及财务决算、负责基建项目收尾等工作，对项目从立项到决算以及运营管理工作非常熟悉，通过全过程参与管理积累了宝贵的工作经验，能够全面查找问题、分析问题和解决问题。

作者认为存在上述问题，单独研究质量管理、造价管理等单方面问题必然缺乏系统性，无法根本解决上述问题。论文将结合作者工作经验，从战略思维、历史思维的角度，以“它山之石可以攻玉”的理念，通过系统总结提炼其他项目存在的普遍问题，利用系统思维从底层逻辑层面深刻剖析其背后产生的原因，坚持问题导向，坚持守正创新，研究提升项目全寿命周期管理系统性的具体措施。

在深入研究并解决具体问题之前，有必要对建设项目的目标进行研究并予以明确。建设项目是通过对决策和实施过程中涉及的质量、安全，进度和投资进行系统的、辩证管理，协调处理好各方面的矛盾，最终实现投资效益。这里所说的效益，就是保证质量、抓好安全的前提下，通过采用先进工艺或者优化施工方案等手段加快工程进度，通过不断优化设计降低工程投资，最终实现质量优、进度快、安全管控好、投资少的管理管理目标，这一战略目标必须贯穿项目管理全员、全寿命周期。

1当前基建项目管理存在问题

1.1项目管理缺乏保障系统管理的组织机构

管理模式方面，建设单位在推进基建项目建设时，传统组织管理模式下，建设单位多采用计划发展管理部门负责项目决策阶段管理工作、项目部或项目管理公司负责实施阶段管理、再成立运营公司负责后期运营的模式。该管理模式，人为的将建设项目三个阶段进行工作分割，直接导致建设质量优、进度快、安全管理好、投资少的总体建设目标在跨阶段推进过程中无法实现有效传递与衔接，缺乏系统性管理，容易造成总目标偏离预期或者大打折扣。具体而言，决策环节往往存在“为了完成上项目而算项目”的情况，运量、运费、投资额等影响决策的数据真实有效性不充分，导致项目存在“先天不足”，为后期实施阶段项目管理难度增加、运营投资阶段项目后评价无法达到预期目标埋下隐患。

过程管理方面，项目实施阶段，部分项目管理公司管理部门协同性不强，部分管理人员存在“自扫门前雪”、“花别人的钱办别人的事”的思想，经常存在为了盲目迎合个别领导赶工期的要求，在未对进度和投资进行充分对比分析的情况下，出现随意将机械铺轨调整为人工铺轨、采取冬季施工等对既有施工方案进行重大调整导致投资大额增加等类似情况。

管理能力方面，由于经常存在建设单位把新建项目作为安排非专业人员岗位调整的大好机会。许多项目管理人员甚至项目管理机构领导班子成员未参与过基建项目管理，对建设项目全寿命周期工作内容和管理不熟悉，项目管理经验不足。新时代，知识迭代更新速度飞快。随着清单计价模式算量规则、招投标法调整等知识的不断更新调整，老员工存在“啃老本”，不能及时学习新知识，直接将其他管理领域的经验“拿来”使用，知识结构不够全面，只能靠非常局限性的经验主义履行管理职能，管理理念有很大的局限性，管理行为自然而然就缺乏系统性。年轻的管理人员具备比较扎实的理论知识，工作有激情、认真负责，但缺乏协调处理问题经验，不能活学活用，容易出现教条主义。

1.2过程管理精细化、标准化和信息化水平有待提高

由于基建项目建设周期长，尤其在建设末期，包括建设、设计、监理、施工等参建单位在内的管理人员必然存在岗位调整、人员离职情况。由于缺乏系统管理，各业务部门和岗位基本属于独立管理状态，管理数据缺乏联动，如工程计量计价、变更台账、财务付款等台账记录，按照经办人员个人习惯设置，甚至部分工作人员没有固定的工作台账，由于主观性太大，过程管理没有实现精细化、标准化，人员岗位调整或者离职后，缺乏签认移交制度，直接导致合同台账、变更台账、付款台账、甲供料台账等影响后期工作的历史管理资料不完善或者丢失，增加后期计量计价、工程款支付、结算及决算难度。也经常出现因过程变更管理不规范，签证手续不完善，结算环节建设单位与施工单位就签证资料的有效性、真实性等产生争议，结算效率非常低，甚至经常出现结算“抗战八年”的情况，最终导致大型基建项目结算、决算及国家验收严重滞后，多次被列为审计、巡视整改问题。

1.3缺乏规范且标准化的管理流程和履责尽责绩效考核指标，出现管理漏洞，容易滋生微腐败甚至大腐败

建设项目周期长，金额大的建设合同一般按月进行计价及付款。目前存在计价和付款不规范，经常出现计价单签字很“完善”但实质上计量计价不准确，甚至出现超计价，作者认为出现该问题，主要原因是流程不规范，没有形成部门复核、相互制衡、监督机制，导致签字出现“看见你签我就蒙眼签”的情况，使审核流于形式，而不是充分履行审核责任，导致出现明显漏洞，形成重大管理风险。目前对类似超计价、超付款等行为的流程和个人管理责任考核指标尚不完善，相关责任人对出现的上述行为未能承担相应责任。

同时，由于工程投资额大，金额大的标段计价金额也大，承包商完成计价后，为了尽早收到工程款，经常出现“拜访”领导、“邀请”相关人员成为“桌上宾客”，从上而下出面协调完成付款等情况。从底层逻辑反映出项目管理中相关流程的非刚性控制，而是存在可操作空间，才会出现承包商“关键时刻”拉关系出来为自己“站台”。类似情况长期出现也间接引起微腐败，不利于营造风清气正的环境。

2以“六个坚持”有关理论研究解决思路及应对措施

针对上述问题，作者将以习近平新时代中国特色社会主义思想的“六个坚持”思想理论为指导，建议建设单位始终坚持系统观念，把项目从立项到运营期间不同阶段的管理目标与建设质量优、进度快、安全管理好、投资少的总体建设目标进行全过程联动协同，所有管理人员的管理行为均以总目标为指引，坚持系统管理、问题导向、守正创新，通过精细化、标准化和信息化管理，完善考核指标等措施解决现实工作中的具体实践问题。

2.1坚持系统观念，加强组织建设，为系统管理提供保障

2.1.1以充分发挥管理效能为出发点，建立健全独立的项目管理组织

在项目决策阶段先行设立筹备处，配备相应数量的领导及专业人员，全面负责项目决策阶段各项手续办理。取得决策批复转入实施阶段，直接在筹备处原有人员的基础上，新增相关专业人员成立专业的项目管理公司。这里所说的项目管理公司必须根据项目管理需要，按照精简高效、专业搭配合理的原则设置完善的组织机构，包括领导班子及独立开展业务的部门，一定不能由上级机关职能部门兼管情况，这样才能形成完全独立的组织单位，实现组织目标统一，能够独立开展业务工作，进而为系统地执行组织决策、进行全过程管理奠定坚实的组织基础。

2.1.2以“战略”引导“战术”，以“战术”指挥“攻坚团”打赢战役，取得战争胜利

“管理就是决策”，每个人、每个企业、事业单位或政府机构都离不开决策^［5］。要实现建设项目管理目标，必须充分调动不同层级管理人员的主观能动性，发挥应履行的职责。每一位管理人员都必须增强系统思维能力，上下同欲方能实现管理目标，才能做到一张蓝图绘到底。如果把项目管理当做一场局部战争，项目公司负责人处于最顶层，属于“战略家”；分管业务领导处于中间层，属于“战术家”、“将才”；具体业务部门处于执行层，属于“攻坚团”。项目管理公司负责人作为项目最高决策者，必须时刻具备战略家的系统思维，高瞻远瞩，掌握清晰的管理目标，面对建设过程中质量、进度、投资及安全管理之间产生的矛盾，必须全盘辩证思考，做到不盲目追求进度增加投资，做到不过分控制投资影响质量和进度，确保建设项目管理目标不偏离。分管工程、财务等领域的领导作为“战术家”、“将才”，也必须按照项目管理总目标制定具体的战术，分别领导执行层“攻坚团”开展工程、财务、物资等专业具体工作，打好每一场“战役”，最终确保“战争”的全面胜利。具体职能详见图2-角色层级图。

2.2坚持“守正创新”，以管理专业化、精细化、标准化和智能化为突破口，全面提升项目管理水平

2.2.1以“人才保障”战略为导向，坚持专业人干专业事

建设项目过程管理涉及投资决策、招投标、工程计量计价、财务付款、物资管理等诸多环节，专业性非常强，要想提升项目管理水平，必须落实国家及国能集团“十四五”人才发展规划，加强“三支队伍”建设，大力加强各类“注册师”和专业技术人才培养，按照“专业人干专业事”的原则配备相应管理人员，把一级建造师、造价工程师等持证人员放在工程管理负责人岗位、把注册会计师等持证人员放在财务管理负责人岗位，按照专业对口的原则，把业务部门管理队伍配全配强，从而提升专业化管理水平。

2.2.2以过程管理精细化、标准化、智能化为抓手，提高项目管理水平

基建项目建设周期比较长，尤其是实施阶段末期，不可避免会发生人员调动、岗位调整、人员离职等情况，为了确保过程管理数据完整性和可传递性，必须对过程管理进行标准化管理。项目管理公司成立初期，必须按照业务部门及岗位设置，按照标准化管理要求，形成岗位工作台账清单并对格式进行标准化设计，如工程计量、计价台账、财务付款台账，及时形成标准化的项目管理过程台账资料。作者根据工作经验，论文附表中编制了基建项目岗位调整移交清单和承包商计价明细表作为参考示例（详见附表）。同时，建议配套制定《建设项目管理资料移交办法》，制度明确规定重点岗位资料清单、清单移交时间、流程和标准、责任追究等。在人员岗位调整时必须与接管人员对本岗位清单及资料进行逐项核对并签认交接，从而解决因人员调整更换造成资料丢失，影响后续结算、决算等相关工作。上述提出的台账等资料标准化建设，有必要通过信息化手段，纳入集团公司建设项目管理系统，实现智能化管理，将过程管理数据应用于管理人员决策和管理工作。

2.2.3以强化组织沟通、加强互相学习为途径，提升项目管理协同效率

建设项目在实施过程中，随着投资规模增加，需要协调的问题逐步增多，针对出现类似调整施工方案对工程量、投资、进度和安全造成影响的情况，相关领导及部门要及时建立沟通机制，采取召开协调会等方式，辩证思考、系统研究制定并优化方案，避免出现“谋一域而失全局”的情况，确保管理总目标始终不发生偏离。

习近平总书记指出“依靠学习走向未来，学习的目的全在于运用，要通过学习增强工作本领、提高解决实际问题的水平”。由于建设项目管理办法、计量计价办法、验收办法管理不断调整，管理人员必须坚持不断学习，确保掌握的知识结构能够满足管理实践需要。同时要经常参照审计、巡视等检查标准，进行管理学习。在组织内部形成定期学习交流机制，营造比学赶帮超的浓厚氛围，实现各专业、各部门相互了解、相互支持，更高效地开展工作，全面提升组织管理战斗力。

2.3坚持“问题导向”，以流程时限化、履责尽职考核全过程化为手段，构建风清气正的环境

承包商在“关键时刻”走上层路线，请领导“站台”，根本原因是流程不完善，存在可操作空间。鉴于此，作者认为，建设单位必须进一步完善管理流程，在充分调查研究岗位工作量的基础上，在制定流程时将每个流程的具体工作时效予以明确，如明确规定工程管理部工程量审核时限5个工作日、财务付款3个工作日，通过责任量化并严格执行，压缩人为操作空间的同时提高了工作效率，营造公平公正、风清气正的工作环境，消除微腐败。

建立健全岗位履职考核制度，将验工计价、付款等岗位履责进行细化、具体化，明确违反制度考核机制，将考核结果与个人薪资待遇、晋升等挂钩。建立季度内部自查、年度外部专家或机构检查的检查机制，以便及时发现问题、解决问题。

3坚持“守正创新”，完善建设项目整体考核指标，督促建设单位提升建设项目管理效能

基建项目作为投资计划重要组成部分，目前主要考核指标为年度投资计划执行率、概算执行情况等，考核指标比较粗放，未能体现单个项目管理组织设置合理性、管理效能等情况。针对普遍存在项目管理公司机构人员臃肿、管理费超概情况，尚缺乏更细致更有效的考核指标。作者从管理层面考虑，为了督促建设单位切实提高建设项目的管理水平，结合目前考核指标和工作经验，建议增加相关宏观性质的考核指标：

一是建议增加建设项目单位管理费投资产出率，可以真实反映建设单位建设项目管理人员配置情况，督促建设单位按照精简高效的原则，合理设置管理机构，高效配置人员，提高工作效率和项目投资效益。具体公式如下：

单位管理费投资产出率=

二是建议增加合同数量投资产出率，从而间接反映项目管理单位

对标的的合理划分水平，从而督促提高合同管理效率，具体公式如下：

合同数量投资产出率=

论文通过总结分析当前基建项目建设过程中存在的一些问题，以“六个坚持”中的系统观念、问题导向和守正创新思想为主要指导，深刻分析原因，提出具体解决措施。结合管理需要，创造性的提出了2个宏观考核指标，促进建设单位提升项目管理水平。项目管理决策贯穿于建设活动的各阶段、各环节，自觉地树立系统的观点、辩证的思维、科学的方法于建设工程管理决策活动中，有效堵塞管理漏洞，合理规避风险，提升管理水平，避免出现工程腐败、经济损失和生产安全，助力企业政治安全、经济安全和生产安全体系建设。

参考文献

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