1引言

“绩效管理”的概念诞生于20世纪70年代，是指医院和医护人员绩效的综合体系，其主要目标是将医护人员的岗位绩效与医院的整体发展紧密联系起来，通过充分挖掘医护人员的个人潜能，并结合医院需要对医护人员进行指导与支持，尽最大可能地提高医护人员的绩效成绩，从而促进医院绩效的持续改善与发展。在当前经济全球化和市场竞争日趋激烈的浪潮中，部分医院因绩效低下而面临着明显的生存与发展困难。绩效管理作为医院人力资源管理的核心，其水平直接关系着医院的核心竞争力提升和战略目标实现，同时也是医院能否实现持续创新的先决条件。医院战略目标是医院经过长期精心策略的努力方向，是所有医护人员的未来发展的共同诉求，必须充分发挥所有医护人员的主观能动性与创新努力才能实现医院的发展愿景。因此，本文从战略目标和组织能力提升的角度，创新变革医院原有的绩效管理体系，并从战略统筹、组织协同等方面形成绩效合力，实现整体绩效管理的协调统一，共同推进医院绩效的持续提高。

2医院绩效管理体系的构建与实践

创新作为医院在新时期的动荡竞争环境中获得核心竞争力并站稳脚跟的重要举措，是一种由组织管理、技术研发、人才调配、市场营销等多方面因素影响的复杂过程，需要医院各个部门、团队及医护人员的共同参与，只有将医院的控制、管理、领导、组织、计划等职能活动全方位的有机联系到一起，才能有效实现医院的战略发展目标。因此，在这种形势下，医院应以战略导向为牵引，从基础管理和战略管理两个层面入手，通过不断完善医院现有管理制度，并将战略目标指标进行细化与分解，逐步落实到绩效管理的各个环节中，才能促进组织创新力的提升，促进医院绩效的提升。

2.1完善基础管理，奠定绩效管理体系基础

医院在多年的经营中，虽然在财务、人力资源等方面，制定了相应的管理措施和制度。但随着科技的发展和社会竞争的日趋激烈，要实现医院的战略发展目标，需要对医院现有的管理制度与认知不断的进行梳理、完善与创新，形成比较健全的、标准的、有效的基础管理模式，才能为绩效管理体系的创新奠定有利基础。在通常情况下，医院基础管理体系主要包括工作标准、管理标准和技术标准三个方面内容，在具体实践过程中：

一是对医院已有规章制度和业务流程进行分析与梳理，形成《文件清理目录表》和《业务流程清单》，然后通过对规章制度和业务流程进行现状描述和问题分析，对规章制度和业务流程的重要性进行排序，优化规章制度，调整业务流程，清除一些无效的、复杂的事项，明确相关责任部门及流程关键点，以提高医院管理组织的系统与规范性。

二是对医院的各个岗位职责进行梳理与分析，在明晰各个部门岗位职责的基础上，对工作岗位设置和业务流程进行优化，同时，以医院战略目标为导向，确定各个部门的岗位结构与主要工作内容，充分协调好各部门，实现对人力资源的优化配置。

三是设计医院基础管理标准体系结构图，明确各个制度与标准之间的关系，促使各个部门及岗位医护人员能够更加清晰、明确的了解医院标准与流程，这样才能为绩效的提升提供有力保障。

2.2完善战略管理，实现绩效管理体系的创新

管理的实质是医院更好实现经营与目标的手段，其主要路径是实现医院绩效的持续改善与提升。绩效管理体系是医院绩效管理实施的载体与准绳，以医院的战略发展和创新驱动发展为目标，对已有绩效管理体系进行创新与完善，充分发挥人力资源的优势和潜能，激励促进医护人员的个人发展，在满足医护人员尊重、自我实现和高层次需求的基础上，达到激发高素质医护人员高效投入的目的，使得医护人员与医院成为利益共同体，实现共同发展。

2.2.1构建战略型绩效管理体系，实现战略统筹发展

赫尔曼认为：“战略绩效管理是一个识别、测量与开发个人及团队绩效，并与组织战略目标实现保持高度统一的持续过程。”在新时期经济环境下，构建战略型绩效管理体系，是医院实现长远稳定发展过程中必须首要解决的难题。从战略管理层面来讲，组织绩效管理是依据医院的发展愿景、使命、价值观等战略目标，对其实现成果进行的评价。

（1）绩效管理指标的构建

绩效管理指标（PKI）是实现对医院绩效进行科学评价的重要依据。构建合理的PKI体系，是有效提升医院组织创新驱动力的重要前提。医院结合各部门特点、岗位职责及业务流程等方面实际情况，设计符合不同部门的科学评价指标，比如针对销售部门，可以将客户满意度、医护人员销售能力、团队能力等方面作为评价指标。

（2）绩效管理计划的制定

绩效计划是医院实施绩效管理的载体，在一般情况下，医院绩效计划的制订，主要包括对医护人员个人绩效和组织绩效计划两个方面。其中，对医护人员人绩效的制订，主要包括个人绩效指标、工作能力、工作态度等内容；对于组织绩效的制定，主要包括组织绩效指标、关键指标、加减分指标等内容。

一是制订组织年度绩效计划。以医院年度战略发展目标为导向，通过对医院各部门目前绩效情况进行整体分析，结合市场经济发展情况及医院年度经营业绩目标、工作目标，在经过充分管理层与各部门沟通、协商的基础上，制订组织年度绩效计划。

二是制订组织季度（月度）绩效计划。在组织年度绩效计划的指引下，各部门通过开展季度（月度）工作会议，根据其自身的季度（月度）工作重点，制订组织下一季度（月度）的绩效计划。

三是制订医护人员绩效计划。医院根据各部门普通医护人员所在工作岗位的关键职责，确定个人的绩效指标和工作目标设定。

（3）绩效辅导的实施

绩效管理的目的不仅仅是为了对医护人员的个人能力及对医院所做贡献进行评价，更为重要的是通过绩效评价，让医护人员能够了解自身的优劣势所在，帮助医护人员明确下一步的努力方向，促进医护人员绩效的持续提升。而绩效辅导作为绩效管理中的重要组成，往往处于被忽视的地位。因此，要实现绩效管理体系的创新，要加强对医护人员的绩效辅导，要将绩效辅导贯穿于医护人员的整个日常工作中去，通过采取定期和不定期相结合的绩效辅导，主要包括了解医护人员的绩效目标执行情况、分析存在差距及产生根源、探讨提高个人绩效的有效措施。此外，在对医护人员的绩效辅导过程中，还应注意收集医护人员在工作岗位中的相关数据与信息，对医护人员的工作进度和指标完成情况进行全程监督，以便能够及时的发现潜在问题、及时采取措施进行解决，以促进医护人员绩效指标和组织绩效指标的完成。此外，各部门应通过开展月度、季度、年度的工作会议，对医护人员的绩效计划执行情况进行回顾与分析，并与制定的绩效计划进行对比分析，形成结论，为各部门下一阶段工作的开展提供依据和参考。

2.2.2清晰绩效基础，实现各部门组织协同

在国家大力倡导“创新驱动发展”的背景下，医院为了更好的适应社会发展，必须不断的实现自我改革与创新。在绩效管理体系的创新过程中，医院始终以提高绩效为目标宗旨，通过点、线、面多方面的协同与发展，实现绩效管理体系的优化发展。其中，点，是指医护人员的个人效率，是提高医院绩效的根本；线，是指医院组织工作的流程，在对规章制度和业务流程进行梳理的基础上，对工作流程进行优化，为绩效提升提供保障；面，是指各部门组织之间的协同。医院整体绩效的提升，需要充分发挥点、线、面的优势，从战略目标出发，实现系统化运作，才能尽可能的实现组织层面的绩效最大化。与此同时，建立以战略为导向的组织原则，通过优化与完善医院的合作者原则、医护人员原则及客户原则，打造流程化的组织工作体系，让医院能够获得可持续发展的内在动力，形成“从内到外”一致性的整体力量，从而在医院战略绩效目标的指引下，实现点效率、线效率和面效率的不断提升。

2.2.3改善医护人员绩效认知，提高医护人员投入程度

医院组织绩效能否实现是由组织中“人”的因素来决定的。医护人员在岗位工作过程中的高投入、高创收，是推动组织绩效提升的关键。因此，如何有效改善医护人员对绩效管理的认知，激励医护人员和各级管理者，促使其能高效投入工作，是新时期医院绩效管理体系创新与改革的重点。

（1）重视高认知、高文化人才的获取

人力资源招聘对于人才的获取和录用，直接决定了医护人员绩效的水平高低。所以，要提高医护人员绩效，首先必须从招聘这个源头入手，加强对招聘人员知识与技能的考核，在强调医护人员核心技能的同时，还要注重其认知能力、对医院组织文化认同度的考评，具有高认知、对医院组织文化认同度高的医护人员，往往能够在工作岗位中实现高投入，才能有高绩效的产生。

（2）帮助医护人员明确绩效管理目标

要发挥绩效管理作用，首先要让医护人员对医院的绩效目标和绩效计划有着清楚的认知和了解，并尽最大可能得到医护人员的认同。这样就能避免绩效目标过高，给医护人员产生心理压力，带来不必要的负面能量消耗和绩效投入减少。

（3）提高绩效目标执行落实力度

高绩效的获得，是以绩效管理制度和目标得以有效执行和全面落实为前提的。因此，医院必须衡量与动用一切可能资源，调动医护人员的工作积极性和主动性，推进绩效管理目标的落实。比如，医院可以采用工作分析方法，实现对人力资源岗位的优化分配，让合适的人能够在合适的岗位工作中发光发热；可以采用全面薪酬安排、期权激励机制、合伙人机制等多种途径，扩大医护人员的持股占比，满足医护人员对物质和精神方面的需求；还可以加强对医院领导人素质与能力的培训，使其能够不断改善领导风格和管理模式，促进绩效目标的高效执行与落实。

（4）加强医护人员个人绩效与团队绩效的结合

绩效的提升，依靠的整个团队的共同努力。在医院绩效管理过程中，加强医护人员个人绩效与团队绩效的结合，更加强调了团队成员的协作意识和凝聚力，实现两者的结合，可以减少部分团队成员的“浑水摸鱼”。

（5）注重对医护人员个体潜能的开发、挖掘与使用

在“以人为本”管理思想的指导下，医院应重视医护人员的个人工作需求，加强对医护人员个人潜能的开发与挖掘，有针对性的开展医护人员知识与技能培训，使其能在工作岗位上有着高投入、高产出，从而有效的帮助医护人员改善绩效水平。同时，在绩效管理过程中，增加医护人员工作投入程度的绩效考核指标，以此激励与改善医护人员的工作情绪，提高医护人员的内在创新能力与学习能力，使医护人员以积极、向上的状态投入到现有工作当中，最终实现组织绩效的整体提高。

3结束语

医院绩效管理体系创新变革实践，是以医院战略发展目标为导向，充分发挥了全体医护人员的主观能动性，极大程度的提高了医护人员工作的成就感，以及对医院组织的归属感与满意度，实现了组织协调、整体效率最优的效果，逐渐改变原有以绩效考核为主的绩效管理方式，从而促使员能够更加高效地投入到工作中去，切实履行岗位职责绩效，努力为医院的长远战略发展创收创效。

参考文献

[1]赵志芳. 关于如何完善医院绩效管理体系研究[J]. 财经界, 2020, 000(010):76-77.