人才资源表征企业核心能力，是企业科学发展、持续发展的关键。在技能型人才培养实践中弘扬“工匠精神”有助于推进经济转型升级，也是石油工程企业提升队伍综合素质的需要，同时更是员工实现自我价值的需要。在这个意义上，规范管理、统筹规划、优化管理模式、完善运行机制，是石油企业可持续发展捷径。施工企业基层技能人才队伍建设，还有改进和完善的空间，需分级分类制定并组织实施培养计划，着力改善高技能人才的知识技能结构，提升高技能人才的综合素质。

1油田高技能人才的特点

优秀的高技能人才是油田创新创效的主力军，在企业带徒传艺、难题攻关、成果孵化和技术交流在发挥着标杆示范、引领带动的重要作用。高技能人才长期战斗在生产一线，生产流程、设备运行甚至包括日常操作有什么问题，技能人员看的最真，最深。因此充分发挥生产一线技能人才的智慧，提升高技能人才难题攻关、创新创效的能力，是油田生产经营提质增效的重要推力。近年来，油田不断完善与健全技能人才培养体系和创新激励机制，激发技能人才的创新创造活力，取得不错的成绩，以技师协会作为平台。尽管如此，油田技能人才队伍建设和创新能力发展还面临着2个显著的问题：

1.技能操作人员整体基数较大，但具备创新能力的优秀拔尖技能人才严重缺乏。根据近两年的高技能人才的选聘情况来看，从最终的考核结果来看，综合能力强的优秀拔尖人才培养仍是培养工作的重中之重。

2．在生产第一线进行创新活动和实践的主体往往总是较为单一和集中，常常是那些经常性参与钻研和探索的“老面孔”，油田拔尖技能人才、技能大师占据创新主体。对于扎根一线的大部分技能人才来说，提到创新，很多人往往认为是一件深奥莫测的事，创新意识薄弱，创新能力的受限。对于生产中的想法转化为行动、或如何将创意呈现在图纸上、由图纸转化成为实物、再将这些产品应用于实际得以检验的过程缺乏理性且系统的认识，创意无法有效输出为成果。因此强化技能人才的创新能力培养，为油田实现可持续发展提供更好地的人才支撑，是目前亟待解决的问题之一。

结合石油企业基层班子实际，重点抓好年龄、知识两个方面的结构优化。一是年龄结构优化。在排查的基础上，对正职年龄偏大、班子年龄结构老化、年龄梯次不合理的班子，在调整班子时，可采取优先选用年轻人才，特别优秀的技术员（工程师）可直接担任基层正职，鼓励二三级机关年轻人才到基层任职等措施，积极解决，并逐步探索建立基层骨干人才有序接替机制。二是知识结构优化。分专业板块研究建立石油企业基层骨干人才胜任力模型，对比找出知识、素质、能力等不足和缺项，制定针对性培训提升措施，或采取网上技术论坛、“学习圈”、师带徒、与相关高校联合办班、支持学历教育等措施，优化知识结构，并逐步完善基层骨干人才素质能力提升机制。

2油田高技能人才培养及培训的现状

目前高技能人才的培训以传统培训为主。传统的培训模式存在以下两个问题：

（1）覆盖率低

因为人员名额的限制，工学矛盾等问题，造成技能人才培养的覆盖率低。尤其是针对创新能力培养及难题攻关的培训每年只有3-4期，参培人数仅120余人，而且重复率高，相对于技能人才的整体基数，可以说远远不能够满足油田技能人才培养工作的需要，造成人才成长过慢，人才梯队不够完整。公司层面的培训对象大都仅限于优秀拔尖技能人才以上，导致大部分的技能人才没有更多地开拓视野与学习的途径，更缺少与外部人员进行创新成果交流与研讨的机会与平台。

（2）针对性、有效性的培训体系不够完善

针对高技能人才培养没有形成一套完善健全的培训体系，培训模式较为固定，缺乏新培训技术及创新型培训模式的融入及渗透。同时缺乏配套的课程体系及教学资源作为支撑，这些对于技能人才的培养都起着一定的制约作用。所以需要进一步摸清技能人才的成长规律，形成分层次、分类别、分梯次的系列化技能人才培养体系，进一步提高技能人才培养的系统性、持续性、前瞻性。 

3高技能人才培训模式

为进一步提升技能人才素质，加速技能人才的培养，中国石化集团公司制定实施高技能人才培养与发展的一系列措施，2019年推出的《2019-2023年员工培训计划》中明确将高技能人才列入“四大”人才培养序列。面对瞬息万变的技术进步和不断创新的时代步伐，以应对知识经济、信息社会的严峻挑战，使学习与时代接轨，进一步打造强动力、重提升、多互动、固传承的培训模式，油田培训中心系统分析近年来集团公司、油田及相关单位对技能人才创新的培训培养计划与方案，整理、归纳实施运行的相应培训项目、培训模式以及培训课程内容，结合现阶段技能人才创新现状、问题及趋势和要求等，以从事生产实践的技能人才为主要研究对象，以提升技能人才的创新能力为导向，尝试探索总结出高技能人才培训模式，实现技能人才创新能力的多维推进与精神传承，解决油田技能人才发展中存在的问题，创新人才培养方法，促进技能人才快速成长。

（一）创新（Innovation）

（1）创新培训模式

增加培训多样性，由传统课堂培训模式转变为线上与线下结合的培训模式，提供线上交互和协作平台，学习时间更灵活，形成“组织调控、个人自主”的培训模式，提升培训效果。2020年初，油田培训中心开展第一期技师协会培训班，采用“钉钉直播＋网络学院”在线学习的方式，油田技师以上人员参与了本次培训，培训围绕创新思维、制图软件应用、创新成果分享等方面综合提升高技能人才综合素质，解决了工学矛盾的问题，培训班中通过分组研讨、提交作业、优秀学员评选、UMU抽奖等方式提高学员的参与积极性，取得很好的培训效果。

由灌输式满足型培训方式转变为菜单式个性化培训方式，将组织制订培训计划与个人申报培训需求相结合，开发针对性的培训课程体系。将按照技能人才的素质能力模型划分不同的培训模块，制定培训课程菜单进行分阶段培训，学员可按照自己的培训需求及工作时间，自主选择参培时间及学习内容，进一步提升培训的针对性。

（2）搭建课程体系 不止步于满足企业与培训对象的需要，能预见并提出适用于企业发展的多方位的培训要求，用前瞻的眼光和创新的思维设计培训内容。导入创新性思维课程，改变技能人才固有思维，激发人才创新力。引进高校优秀师资及精品创新课程，开拓创新思维，提升技能人才综合创新能力。同时结合石油石化的特点及油田发展现状，搭建符合企业特点及技能人才的创新发展课程体系。

（3）增强创新交流 进一步深入石化系统内部创新交流，深度融合行业内部技能人才的创新经验。应充分利用组织培训班的机会，加强石化优秀技能人才的智慧共享，开展有创意的难题会诊、成果交流等专题研讨活动，积极搭建交流平台。

(二)导师（Tutoring）

1.提升综合素质，打造“双师型”人才

专注素质提升，打造全方位人才，旨在提升其综合素质，打造适用于技能传承的企业专属兼职教师。将高技能人才向技能大师、技能导师及教练双维度进行培养。形成高技能人才的师资库，进一步发挥集团公司技能大师、油田首席技师、主任技师的在技能传承中的作用。

2.萃取创新经验，传承绝招绝技。

以完善制度为保障，应用“传帮带”的方法，推动“导师带徒”顺利开展，强化人才科研成果转化，助推人才在实践中成长。将高技能人才创新经验及成果，技能技巧进行固化，形成符合企业特点及发展需要的精品课程、案例汇编、创新成果汇编等，作为之后高技能人才培养的重要资源。

（三）传承（Inherit） 

倡导技能人才精益求精贯彻工匠精神。发挥榜样引领，树立石油“匠心”。弘扬工匠精神，激发前行力量，以榜样力量助推技能人才从“平凡”向“工匠”、“榜样”纵深发展。扎根企业文化，推动“匠心”落地。以攻坚克难、创新奉献的石油精神为力量，以“创新工作室”、“创新交流平台”、“技能大赛”为土壤，让工匠精神在生产一线生根。培育“工匠”精品，完善培训体系。充分发挥精品课程以点带面的示范、引领作用，实现技能传承的载体—课程体系质量的全面提高。

在未来的高技能人才培训中，油田培训中心将重点实施应用高技能人才创新能力发展“”培训模式，丰富完善高技能人才培训体系及培训资源，并在不断的培训实践中进行更新迭代，为油田高技能人才培养提供支持，助力油田转型发展及创新发展。

4、探索基层骨干人才正常退出和柔性流动机制

信念坚定是新时期好干部的首要准则，是干部的立身之本，只有坚定了理想信念，才能经得住各种考验，走得稳、行得远。在后备人才培养和管理中，要把思想政治建设摆在首要位置，不断提高政治敏锐性和政治鉴别力，持续提升后备人才的党性修养，筑牢信仰之基、补足精神之钙、把稳思想之舵。加强思想政治建设是提高领导干部政治素质,经受住各种考验的现实需要，面对复杂多变的国际环境和发展社会主义市场经济的新形势,要从后备人才抓起持续提升理论水平和思想素质，使他们成为政治上的清醒者和坚定者,能够始终坚持正确的理论方向，牢固树立“四个意识”，坚定“四个自信”，坚决做到“两个维护”，自觉在思想上政治上行动上同以习近平同志为核心的党中央保持高度一致，才能做到为共产主义事业奋斗终身。

一是建立正常退出机制。加强对基层骨干人才考核管理，把不能胜任岗位、群众反映差、工作绩效低的干部及时调整下来。对因身体年龄等原因难以胜任基层一线工作的，结合工作专长和个人意愿，合理调整工作岗位，对担任基层干部超过一定年限的，考虑其历史贡献，可采取“岗变薪不变”、“按年限给予一次性补贴”、设置“基层功勋奖”等措施，保障其薪酬待遇，解除后顾之忧。二是完善柔性流动机制。针对石油企业相近板块单位间人才余缺不均的情况，制定薪酬等优惠政策，鼓励基地人才富集单位向偏远单位、社区单位流动，有效盘活基层人才资源。在二级单位集中连片区域，成立虚拟的区域人才配置中心，相关单位以借聘形式调配人才余缺。

5、强化组织在人才培养中的“他律”作用

一是加强关键环节培养。年轻同志参加工作1年~2年的“适应融入期”，要注重对其进行职业道德、文化、优良传统教育，增强责任心和认同感，实现书本知识与石油企业生产的对接；在3年~5年“成长发展期”，要坚持“专业发展”、“复合能力培养”、“基层经验积累”三位一体培养，交任务压担子，促其提升素质水平，成熟后尽快使用，增强发展动力。二是优化成长路径。根据年轻人才的专业、素质、能力等特征，建立以轮岗见习、班组长、技术员、基层队负责人为成长阶梯的培养链条，加快链条滚动开发，让其尽快在重要项目、复杂任务中挑大梁、担重任；岗位层级多，人才培养周期长，可探索优秀工程师（技术员）跨台阶使用等办法，减少成长台阶，缩短成才周期。

6、多维度激励稳定基层骨干人才

一是适度提高基层薪酬待遇。在政策范围内，通过调整收入分配关系，加大薪酬分配向基层和一线岗位倾斜，采取提高基层一线人员工龄工资、建立基层累积贡献奖等措施，增强基层吸引力。二是尽力帮助基层解决实际困难。深化落实“百队帮扶”等基层建设措施，加大投入，优化偏远区和基层队工作生活条件环境，帮助解决住房、就医、子女就学等现实困难，让基层人才安心工作。三是加强人文关怀。加强对基层各类先进典型的选树、宣传及表彰；有计划落实基层骨干人才身心健康检查、带薪休假，确因工作需要得不到休息的，按规定落实加班补助；领导干部定期深入基层，了解基层骨干人才期盼和诉求，有针对性地做好思想政治工作，理顺情绪，激发动力。

参考文献

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