1导言

我国是基建大国，建筑业在国家经济发展中占据的重要比重，与人民生活水平的改善息息相关，一直以来，建筑业的增长速度很快，对国民经济增长的贡献也很大。目前，部分建筑企业虽然也加强了财务成本管理，但是在具体实施的过程中依然存在着一些问题，这就要求各企业财务管理人员不断强化财务成本管理的理念，增强企业财务成本管理的科学性和有效性，为促进企业的可持续发展做好保障。

2成本管理概述

2.1成本管理的目标

成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益。基于经济发展新常态的特点，企业成本管理的目标主要表现为以下方面：一是提升企业的整体效益，促进企业高质量发展。成本管理是保障企业经营发展的核心要素，在高质量发展的要求下，通过有效的举措改善成本管理中存在的问题，可以最大限度地减少不必要的成本支出，从而拓展企业项目的利润空间，推进企业的转型升级，扩大企业在行业中的影响力，从而提升企业的市场竞争力。二是规避企业财务风险。成本管理有助于促进企业业财深度融合，从而防范建筑企业在经营发展中面临的财务业务脱钩问题，有效规避财务风险。

2.2成本管理的原则

企业成本管理必须遵循以下原则：一是全员参与原则。成本管理需要企业工作人员的全员参与，发挥每个岗位的职责，只有这样才能达到成本管理的最终目的。二是最低化原则。成本与企业利润具有内在关联，企业经济效益最大化是建立在成本支出最小化基础之上的，因此，企业的成本管理必须遵循费用最低化原则，以此确保成本预定目标的实现。三是动态控制原则。企业在日常经营管理中会遇到诸多突发事件，此类事件会影响企业项目的成本支出，因此，基于成本管理的要求，在成本管理中必须遵循“可变预算部分可调整，不可变部分不调整”的原则，实施动态化管理模式，及时根据业务进度调整项目成本产生的偏差，以此使企业成本处于可控状态，做到公平公正。

3目前建筑企业成本管控过程中存在的主要问题

3.1成本管控体系不健全、成本管控意识淡薄

建筑企业的经营成本的管控受到诸多外部因素的影响，如国家法律法规及政策调整、市场及经济条件变化、施工自然环境及地质条件改变以、客户需求改变等诸多因素都是随时变化的。很多建筑企业成本管控体系制不健全，成本管控意识淡薄。这些企业仍处于粗放经营的状态中，应对外部因素变化的能力不力，不能充分认识到成本管控的重要性，更没有建立专门的成本管控机构。成本管控缺乏全体职工共同员参与、全过程动态控制的意识，管控工作更多地放在事后成本核算上。在企业的组织结构中，对于职权的划分也多存在问题。建筑项目施工过程中主要是由项目部具体负责成本管控，而建筑企业财务部门也会一定程度的参与成本管控，但项目部和财务部门具体的权责并不明确，发生问题后难以追究责任。

3.2建筑企业缺乏完善的财务成本控制制度

目前，我国大部分建筑企业内部并没有完善的财务成本控制制度，尤其是一些中小型建筑企业，财务成本制度不完善的现象更加明显。企业内部财务成本管理组织结构缺乏严谨性，在进行企业资金成本管理的过程中不能对资金的情况进行动态监督，缺乏动态监督机制，导致财务成本管理方面的信息不能及时传达。表现为企业财务成本管理的动态性比较弱，成本管理效率得不到提升，出现资金浪费，企业成本费用增加，建筑施工企业的经济收益得不到提升。

3.3施工项目的运营风险导致施工企业成本加大

当前，大部分施工企业实质还是挂靠（即项目承包）模式，有部分项目老板又将工程分包给不同的班组长，因而在项目施工过程中有多方利益主体同时存在的现象，容易形成各种矛盾。在这种模式下，建筑企业对项目实施的具体情况不明晰、也无法及时获得项目成本的全面资料，建筑施工企业一般只能采用会计成本核算对项目成本进行管控，到财务已经是结果的，这一方式属于事后控制，仅对已经形成的成本管控，起不到事先预警、事中管理的目的，还有建筑企业对项目各承包方也没有完备的监督制约机制，导致建筑施工企业无法进行系统、有效的综合管理，利益因此受损，加剧的建筑施工企业的运营风险从而导致施工企业成本加大。

4建筑企业成本管理措施

4.1合理编制目标成本方案，构建目标成本审核机制

基于建筑企业在目标成本方案编制中存在的问题，企业必须从源头入手，不断优化成本目标方案，构建目标成本审核机制。一是项目前期阶段，在对合同初步分析的基础上，根据外部环境、市场情况、相关方、项目特点、工期及合同价款水平以及资金、劳动力和机械设备等各种资源条件，结合同类项目经验，合理确定项目安全、质量、进度、成本等目标，据此初步设定目标成本。二是企业对目标成本制定标准进行优化设计，保证目标成本编制的科学性与合理性。具体而言，企业要结合不同施工阶段的实际情况，采取不同的目标成本编制方法。例如，在设计标准不明确时采取指标估算法。三是构建目标成本审核机制。目标成本管理方案是项目成本管理工作的基础，在目标成本管理中需要严格履行审核机制，明确目标成本方案编制的流程。具体而言，在目标成本编制前需要将企业以往的工程数据资料作为支撑，职能部门各司其职，相互沟通协调，做好施工方案、施工计划的审核工作，优化材料、劳务、管理人员等资源配置。方案经成本工作领导小组审批后实施。

4.2做好施工成本精细化管理，强化过程中成本的动态管理

建筑企业的大部分成本支出主要发生在施工过程中，因此加强施工过程中的成本管控至关重要。施工环节多且复杂，加强项目施工过程中成本的精细化管理，对每个环节都做好成本管控工作就可以减少成本，提高利润。项目施工过程中，加强对原材料和半成品的质量验收工作，按照批次抽样检查，保证其能够达到合同及相关规范的技术要求，减少因原材料和半成品质量不合格导致返工而增加成本。施工中由于非建筑企业原因导致的新增项目及变更项目，及时上报书面形式的设计变更报告进行审批，完善变更程序，为办理结算提供有力的支撑资料。要善于利用新技术新工艺，优化技术方案，在降低施工难度的同时还可以减少对施工成本的投入。通过精细化管理，实现开源节流，达到控制成本的目标。

4.3建立完善的奖惩机制

通过建立科学合理的奖惩机制，进一步提高各级工作人员对工作的积极性，使其在具体的工作中能够自愿进行成本管理，并且相关管理人员在落实成本管理制度的具体过程中能够有章可循、有据可依，按照相关的规范及制度开展各项工作，实现权责统一。

通过落实奖惩机制，让各岗位工作人员承担起自身责任，在出现问题时能够责任到人。例如，材料管理人员在进行材料清点以及管理工作中，要充分发挥出自身的职能作用，按照相关的标准规定进行材料的验收及进场，严格按照进货单进行材料清点，采用有效的方式对材料的质量进行检验，避免不合格的材料进入到施工现场中，导致材料成本增加。

施工现场管理人员则要加强对施工现场的管理，将进场后的施工材料和设备及时归置在相应位置，保证按需取用，同时还要加强对材料和设备的管理与维护，对于暂时不用的施工材料应做好相应的保护措施，减少其出现故障的概率，进一步降低施工材料及设备方面的成本支出。

结束语

综上所述，我国建筑施工行业已经到了逐步规范、高质量、高速度发展时期，面临更为严峻的考验和挑战，完善工程成本管控已经成为促进企业生存和发展的基础。基于国内外市场环境的急剧变化，企业的生存愈发艰难，在此环境下，成本控制工作就显得尤为重要，所以企业要构建全员参与的成本管理模式，实现成本支出的最小化，从而推动企业高质量发展。

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