引言：

从60年代起，EPC总承包逐渐成型，逐渐发展，很快获得了全世界的承认，并在国际上被广泛的引用。近几年，我国对外交往、经贸合作密切、跨国投资环境较好，在这样的大背景下，EPC总承包业务逐渐发展，其作用日益突出，对"走出去"做出了重大贡献。EPC总承包是目前世界各国普遍使用的一种管理方式，它的承揽范围很广，很多大型工程都是如此。近几年，EPC总承包在国外已有了一定的成就，但由于工程建设的不足，EPC总承包的发展并不尽如人意。我国企业要走出国门，必须在走出去的道路上不断地总结和学习，才能取得更好的发展。

1国际EPC工程总承包项目进行成本管理工作时面临的问题

1.1成本管理方法缺乏合理性

一些国际EPC项目承包商没有选择合理的成本管理方法。在成本管理的实施中，大多忽视了相关员工成本管理意识的培养，以至于管理者在工作过程中忽视了成本管理各个环节的精细化。以企业研发人员为例。一些企业研发人员无法在短时间内实现研究目标，并且经常无节制地使用资源和人力。在这个过程中，浪费了大量不必要的人力资源成本，增加了成本管理的难度。因此，相关企业必须选择使用更加科学合理的成本方法，帮助企业管理者树立正确的成本管理意识，在各个环节实施成本管理控制，促进成本管理真正发挥作用。

1.2成本管理的范围不明确

国际EPC总承包项目的成本管理涉及项目建设各个阶段的全部成本。在进行成本管理时，相关管理人员必须对项目成本进行详细的预测，科学地制定成本管理计划，对成本内容进行详细的评估和分析，全面实施成本核算和成本控制。其他与成本管理相关的细节工作也要根据项目实施的具体情况有条不紊的进行。此外，成本管理人员还需要编制成本报表，详细记录项目建设过程中每个项目的详细情况，以实现成本管理计划的实施和成本管理的控制与监督。管理者可以在认真核对账目和报表的基础上，有效地比较计划成本和实际使用成本。一旦发现实际使用成本与计划成本差距过大，就要及时分析原因，进行相关的成本控制计划调整，用于项目的后续建设。

1.3成本管理细节不落实

对于国际EPC总承包项目的成本管理，其管理内容不仅涉及全面成本控制体系的构建和成本控制制度的制定与完善，还包括成本管理会计信息系统的建立、成本核算、成本信息反馈的及时监督与审核等。这不仅在一定程度上增加了管理人员的工作量，也给成本管理人员带来了管理难度。因此，在进行国际EPC总承包项目成本管理时，相关管理者必须构建科学合理的成本管理体系，只有这样才能全面提高项目成本管理的效率。但就目前情况来看，一些国际EPC项目总承包商对成本管理体系仍不够重视，以至于管理者在进行成本管理时缺乏有效的成本管理体系可供参考，导致管理者工作失败，成本管理流于形式。在此基础上，成本管理的主导作用无法充分发挥，相关企业和施工项目的经济效益也随之降低。

1.4成本管理人员观念陈旧

在国际EPC项目建设过程中，成本管理必须落实到项目建设的各个环节。因此，成本管理的实施不能仅靠具体的部门或人员来完成。然而，目前在我国大多数国际EPC工程总承包机构中，大多数造价管理人员仍然没有形成对造价管理的正确认识，部分项目经理认为实施造价管理只需要造价管理人员的责任和完成。但是，这种陈旧的观念也导致了成本管理发展的不协调。在实际工作过程中，研发人员只关注研发，技术人员只关心技术，材料设备采购人员只关注材料质量和安全。然而，成本管理涵盖了项目建设过程中每一项与成本相关的工作。在此基础上，国际EPC总承包组织中的工作人员必须达到统一的意识，同时改变自己的经济观念，与所有组织人员合作，形成有效的沟通，从而实现成本管理在各方面工作中的实施，保证项目建设效益的最大化。

2提高国际EPC工程总承包项目成本管理水平的措施

2.1优化工程项目设计方案，加强各单位协作

在国际EPC总承包模式的设计阶段实施成本控制的过程中，相关人员可以应用限额设计的控制方法，即通过预先设计的预算内容实现对资金的有效控制。完善的限额设计不仅可以将资金投入控制在合理的范围内。在限额设计过程中，应充分以可行性研究报告为依据，辅以图纸，实施好预算控制。值得注意的是，只有项目负责人才有权限制投资额度的范围，同时在满足设计要求的前提下，对投资中不合理的部分进行修改。同时，相关管理人员应确保限额设计的重点能够落实在投资分解和工程量控制上，以完善实施原则。此外，在合理控制资金投入的过程中，应实施严格的管理，以发挥更好的投资成本控制效果。作为工程项目建设的基础，工程设计的重要性不言而喻。因此，在国际EPC总承包项目中进行成本管理，首先要实现项目前期设计成本的有效控制。通常情况下，一个项目的初步设计费用在项目总造价中所占比例不到10%，但却是影响最终总造价的关键因素，因为项目实施方案、项目结构类型、项目建设方的国际EPC流程以及所使用的具体原材料和设备都在项目总造价的覆盖范围之内。

2.2落实总承包项目的责任划分，科学规划项目的建设内容。

在国际EPC总承包项目的施工阶段，首先要明确各承包商、相关部门、管理人员之间的权责分配，通过细化现场管理制度，构建更加完善的工程造价控制体系。相关项目经理在承包项目施工的同时，必须承担项目施工过程中的一系列责任，在践行施工方案、实施施工工作的基础上，对施工现场进行有效管理，对现场经理、技术人员、分包商的责任管理范围进行详细的规划和划分。

其次，要科学规划国际EPC总承包项目的建设内容。工程项目施工前，施工单位首先要对项目施工所配备的技术设备资源、人力物力资源进行详细了解，在此基础上，根据具体的技术要求，合理规划项目施工工作量。此外，施工企业还需要根据工程设计图纸对施工现场的总体布局、通路、供电、网络建设进行规划，在现场施工管控制度的要求下，对整个施工过程进行全面管理，以提高项目的施工管理水平，实现项目施工过程的成本管理。

2.3施工管理实务的标准化

中国的建筑企业在亚洲，非洲，拉丁美洲等国家承担了大量的国际工程。这些市场的建筑设计、施工管理等基本遵循欧美的规范，其施工管理的程序和标准与国内有很大的差异。承担国际EPC项目的工程公司多集中在设计、设备提供等方面。目前，我国EPC工程的建设主要依赖于国内的工程分包商，其施工管理水平相对较低。在国际市场上，由于市场环境和经营标准的差异，甚至我国的传统施工企业都无法与欧美、日、韩等国家的工程公司相比。尤其是那些不会建筑的工程公司，更是难缠。同时，建筑工程的管理也是一种临时工作。在项目部建立之初，管理层常常由不同部门、不同方式组织，其工作背景、工作方式也不尽相同。如何在项目团队中迅速形成一股强大的力量，这也是至关重要的。

要解决以上问题，必须建立一套适合于国际工程市场，并与其自身特点相适应的标准化管理制度，使不同行业的施工管理人员能够有章可循，使其符合国际标准的国际化要求，体现其特色，逐步输出自己符合国际工程项目要求的标准。

施工管理的内容包括：HSE管理，质量管理，进度管理，施工成本管理，施工技术管理，施工现场管理。从以上几个方面来看，针对特定的国际项目，在项目前期，应按照项目的实际，在符合项目合同和公司的内部管理要求的基础上，制定施工管理各个环节的工作流程和操作文档，以保证各部门的工作有目的、有规律地进行，并按照既定的程序来推动项目的进程。同时，充分发挥工程公司的专业技术力量，结合多年的施工经验，制定施工作业指南，保证各专业技术人员在同一规范下工作。让所有人都明白，EPC总承包项目的负责人，在不同的岗位上，该做些什么，该怎么做，有哪些具体的标准。

相对来说，中国的工程公司普遍缺乏对国际标准的了解，并没有按照一般的标准和企业的传统来制定自己的行业标准。即便是接受了工艺设计、设备的供货，在履行合同时也没有太大的话语权，很容易让业主产生低端的印象。中国建筑工程公司应该重视对项目建设的成功经验，树立自身的规范，加强施工技术、管理水平，提升公司的整体形象。若EPC总承包方实施其自身的建设标准，其外部的声音与其相对的工程分包商的内部声音会有较大的差别。同时，为今后在国际工程施工中争取更高的合同价格，对国内有关标准的国际化也是有益的。

标准的建立并非凭空而来，它是从过去项目中吸取的经验总结而成。每一个工程实施之后，都会有不同的经验和教训，而这些经验和教训通常都是由不同的项目参与人所掌握。而随着项目组的变化，这些知识和经验也会慢慢消失。通过对工程项目的实践，总结其所积累的知识与经验，对于今后的工程建设有着十分重要的作用。

2.4合理控制材料设备采购成本，落实工程监管

采购中成本管理的关键环节可分为四个部分：一是实施完善的采购制度，提高工作环节的规范性。同时也可以规范相关人员的行为，为后续的管理奠定基础。此外，对采购人员要实行相应的责任机制，保证他们能够顺利完成自己的工作；其次，在实施国际EPC项目采购过程中，预算人员要结合项目概算合理分析采购价格，同时加强对市场情况的考虑，计算总价。同时，为了保证采购预算的合理控制，还需要科学限定采购的项目，以促进采购的稳定发展；第三，应仔细选择材料供应商。首先要保证供应商资质的合理性，并在此基础上列出完善的采购方式。同时，采购人员还需要考虑配送、仓储等环节的影响，从而选择不同的采购方式，如直接采购、询价采购等。，最大限度地适应实际情况。其次，需要在供应商的信誉和实力方面加强考虑，以保证其质量和价格的合理性；最后，在实际施工中，往往需要采购大批量的材料，所以要选择货源充足的厂家，尽量降低采购成本。第四，国际EPC项目材料采购完成后，应进一步提高其利用效率，确保其在项目建设过程中能有效发挥自身价值，避免材料浪费。因此，物资部门需要按数量、规格、种类编制物资清单，以保证实际需求与采购数量的统一。目前，国际EPC项目施工阶段的建筑材料和施工机械的浪费仍然很普遍，为了避免施工原材料和设备的浪费造成成本的增加。首先，在材料设备采购阶段，采购人员必须根据项目建设的要求制定采购计划，有效控制材料设备的数量和质量。在正式采购阶段，采购方还需要详细比较不同商家给出的不同价格和对应的材料设备质量，通过市场比较，综合考虑采购折扣、运输成本等因素，选择性价比最高、质量最有保障的材料设备。其次，为了降低材料设备的运输成本，采购人员也可以就近选择合作的材料供应商。为了实现材料设备采购阶段的成本控制，采购人员还需要密切关注市场上各种材料设备的价格变化，通过对材料设备价格信息的深入研究，稳定供应渠道。

此外，相关单位必须充分重视施工人员技术水平的培养，通过定期的实践培训，提高施工人员的专业技能，减少因施工过程不规范造成的物资和机械损失。其次，在项目监理方面，必须配备专业的技术监理人员，对项目建设全过程进行监督，对项目建设各环节的成本支出进行记录，并进行规范管理。一旦发现问题，就要找出原因，及时解决问题。

结语

国际EPC总承包项目的造价管理涵盖了从项目前期设计到后续竣工的所有环节。因此，相关单位和项目负责人必须通过优化工程设计方案、合理控制材料设备采购、落实项目责任分工、完善成本管理体系，全面提高国际EPC总承包项目的成本管理水平，避免项目建设过程中不必要的经济损失，为国际EPC项目创造更多的经济效益。

参考文献：

[1]朱亚祺.我国石油企业国际EPC工程总承包项目控制研究[D].对外经济贸易大学，2018.

[3]孙超凡.国际EPC工程总承包项目内部控制问题研究[D].首都经济贸易大学，2017.