1引言

1.1背景

随着市场经济竞争的加剧，企业必须不断改革以适应环境变化并实现长期稳定发展。传统的企业组织结构和运营模式在业务团队快速壮大后暴露出诸多问题，如规模不经济、管理能力滞后、资源浪费严重、信息沟通不畅、决策执行效率低下等。这些问题在一定程度上阻碍了企业的进一步增长，影响其市场份额和整体效率。为应对这些挑战，企业需要寻求新的组织架构与运营模式，特别是在面对跨区域乃至跨国经营时。一种解决方案是实施财务共享服务模式，通过将分散在各业务部门中的重复性财务职能整合到一个集中化的服务中心，以此降低运营成本、提高工作效率，并改善信息透明度和流程一致性。

在财务共享服务模式下，原有的业务流程经历重组和优化设计，相应的风险点也随之发生变化，包括新出现的风险点识别、信息沟通机制的强化、内部控制环境的调整、控制活动的重新安排、内部监督体系的完善。如何构建有效的财务共享服务中心内部控制系统，使之符合企业的长期战略目标和业务发展需求，现已成为探讨和解决的关键议题之一。

1.2意义

研究该问题具有重要的理论与实践意义，其有助于深化财务共享理论，并为中国企业定制本土适用的财务共享方案，推动财务管理创新和效率升级。

我国企业在实施财务共享时面临组织架构变革、信息系统重构及业务流程重组等内控挑战：

（1）组织架构变革风险：财务共享模式要求对原有组织结构进行深度调整，引发岗位职责分配、利益格局变化及权限体系重整，员工对新模式接受程度不一，可能阻碍推行速度和效果。

（2）信息系统重构风险：尽管财务共享服务中心依托先进的信息技术系统实现高效运作，但部分企业的原有设施可能导致信息孤岛，影响数据实时共享和管控效能。

（3）业务流程重组风险：分支机构需适应新的业务流程，过程中可能出现理解偏差或执行不力，对整体运营造成负面影响。

鉴于我国在财务共享服务中心建设和运营领域的起步较晚、经验不足，面对企业规模扩大、分支结构复杂化的现实情况，亟需结合实际加强对其内控风险点及应对策略的研究，以填补理论空白，为推进财务共享服务提供有针对性的指导，从而加快我国企业财务管理现代化进程并促进其健康发展。

2财务共享相关概述

2.1概念

财务共享服务是一种现代财务管理创新模式，起源于上世纪末，在国际大企业中广泛应用。该模式的核心是通过再造与优化内部财务管理流程，借助先进的信息技术手段，实现标准化、高效化的流程执行和成本节约。

财务共享中心负责处理一系列财务流程，如应收款管理、应付账款、固定资产核算以及费用报销等。这种集中化管理模式能够显著提高管理效能、强化内控、降低成本，并优化资源配置，有力推动企业的整体管理水平提升及增强竞争力。

2.2理论基础

（1）规模经济理论

规模经济理论为财务共享服务中心的建立提供了重要依据。该理论强调随着生产规模扩大，通过有效利用资源和提高组织效率能够带来经济效益的增加。

财务共享服务中心运用这一原理，从以下三个方面降低成本、提升效率：一是通过避免重复建设及标准化流程作业来降低成本；二是通过批量处理规范业务流程，增强协同效应和资金运作能力；三是利用现代信息技术，在同等投入下产出更多，极大地推动了规模经济效应的实现。

（2）业务流程再造理论

业务流程再造（BPR）理论为财务共享服务中心的构建提供了指导原则。在财务共享服务中心中，核心关注的是那些在业务部门内不直接创造价值但又必不可少的流程。通过BPR，财务共享服务中心能够精简冗余步骤、整合相似流程，从而提高财务工作效率、降低运营成本，并通过识别和控制传统流程中的潜在风险，实现财务信息的集中共享，最终提升企业的财务管理能力和整体竞争力。

3内部控制的相关概述

3.1概念

内部控制是企业日常运营的核心机制，它形成了一套全员参与、不同层级相互制约的系统化行为规范和制度体系。内控体系涵盖了管理政策、业务流程、操作程序以及工作方法等多个方面，具有明确性、规范化和系统性特征，旨在确保企业运营有序、资产安全，增强竞争力与效率。具体作用包括：维持企业管理规范，保证财务信息准确及时；有效监控实物资源、工作流程及员工行为。

内部控制是一个动态适应的过程，在企业环境变化或业务发展时需灵活调整和完善，以满足新的控制需求，为企业的稳健持续发展提供坚实保障。

3.2理论基础

（1）COSO内部控制框架

COSO内部控制框架是企业进行有效内控的重要理论基础，该框架保留了对内部控制核心定义及其五要素结构的基本认同，同时对其进行细化和完善。

在新框架中，内部控制被定义为公司内部的一种机制设计，旨在提高运营效率，确保财务报告信息的可靠性、符合法律法规要求，并充分考虑了风险管理在企业各层级中的重要作用。

内部控制由五个部分组成：信息与沟通、控制环境、监控、风险评估、控制活动。

（2）企业内部控制基本规范

我国《企业内部控制基本规范》要求企业在其经营管理中构建并执行一个全面有效的内部控制体系，该体系包括五个相互关联、相互支持的核心要素：

内部环境：涵盖了企业文化、价值观、治理结构、权责分配、组织架构、人力资源政策以及道德规范等。良好的内部环境有助于培养员工的合规意识，确保全体员工理解并遵循内部控制的要求。

风险评估：企业应当系统地识别和分析业务活动中可能面临的各类风险，如经营风险、财务风险、市场风险、法律风险以及合规风险等，并基于自身风险承受能力和战略目标制定相应的风险应对策略和控制措施。

控制活动：在日常运营中实施具体措施和程序，旨在确保管理层决策的有效执行，防止或及时发现并纠正错误行为和舞弊现象。

信息与沟通：正确、及时、有效的信息处理大大提高了内部控制的效率，也有助于使内部控制更有效的运行。

内部监督：内部监督是对企业的内部控制进行监督，以确保其有效运作。缺乏有力的内部监督可能导致内部控制失效，变成形式化摆设。

（3）控制论

维纳提出的控制论强调了信息在控制系统中的核心作用，认为通过创造和应用信息进行反馈以引导和改进对象的行为表现是实现控制目标的关键。有效的控制依赖于信息反馈机制，即系统输出信息经过处理后再输入到对象中，通过调整这些信息影响对象，精确达成预定控制目的。

财务共享服务中心能够集中收集、处理和共享各业务部门的关键财务信息，从而克服权力分散带来的信息不对称难题，提升整个集团的管控效能和风险防范水平。

4财务共享服务中心风险研究

财务共享服务中心在中国企业构建时，其主要目标除了借鉴国外的降低成本和提高服务效率之外，更注重通过标准化和规范化流程强化集团总部集权管理，并确保集团旗下子公司或部门会计业务处理的一致性和统一性。

4.1组织架构变革风险

由于我国企业集团内部通常拥有复杂多样的组织结构，包括以大企业为核心、众多参股子公司和其他相关机构为支撑的综合体系，各个业务单位在保持一定独立性的同时接受集团统一管理和分层指导。在建立财务共享服务中心时，需精心梳理各业务单位的流程边界，明确哪些业务应纳入共享中心进行集中处理与核算，这是关键步骤之一。此外，准确界定财务共享服务中心在集团中的地位及其与分子公司之间的关系也尤为重要，例如其是否作为集团下属部门提供服务并向分子公司收取服务费；人员编制问题，包括人员任命、岗位调整、薪酬定级、绩效考核等，也需妥善处理以确保组织效能。

4.2流程再造风险

在搭建财务共享服务中心的过程中，企业需要对各分公司和子公司的非标准化业务流程进行全面系统的分析，将其标准化后整合到财务共享服务中心进行集中核算与处理。这一过程中，管理层需与各部门主管密切协作，识别并改进现有流程的不足之处。业务流程再造的核心是对原有流程进行深度设计和重新思考，利用决策模型、网络数据库等技术手段满足信息使用者需求，实现流程的创新优化。

流程设计的质量直接影响企业的业务执行效率和效果，合理的流程设计是信息技术系统有效构建的基础。只有当业务流程得到充分优化和完善，才能保证后续信息系统自动化运行的效果最大化。

5财务共享中心风险的构建

5.1财务共享服务中心内部控制体系的构建目标及原则

识别和控制在建设和运行过程中的潜在风险，是构建财务共享服务中心内部控制体系的首要任务。针对这一目标，紧密贴合战略发展目标，并深入研究内部控制制度，着重解决在建立内部控制系统时所面临的挑战和关键环节，从而优化资源配置方式，创新财务共享模式。

在财务共享服务中心中建立内部控制系统应集中于“面向风险，过程控制，加速效果”，为集团和分子公司提供更高价值的服务。

5.2财务共享服务中心内部控制体系框架

5.2.1财务共享服务中心的内部环境

（1）组织架构的设置

 构建财务共享服务中心的内部控制体系时，组织架构设计至关重要。该设计首要依据企业战略定位，旨在整合资源、服务集团整体规划。在搭建组织架构过程中，核心任务是明确职责边界、信息沟通机制及汇报层级，确保既能有效整合又能合理分工。

设计原则涵盖强化控制、提升效率、完善功能设置、规范流程、保障稳定运营、促进信息资源共享和保证财务信息质量等多方面。在此基础上，企业需审慎评估所有财务业务职责，并根据自身需求、业务特点及发展战略等因素划分职能归属。总之，职责划分的清晰性和合理性是搭建财务共享服务中心组织架构的基础。

（2）人力资源管理

 在财务共享服务中心建设与运营的不同阶段，人力资源管理策略侧重点各异。初期阶段，企业整合现有财务团队，配置适应新环境的员工，并为不愿意转岗的人员提供合理安置。同时对新员工进行系统培训，提前储备具备信息技术、会计专业等技能的人才。

进入成熟期后，人力资源管理的核心工作转向持续培训与发展。管理人员负责日常运营优化、创新和服务质量提升，需精通会计准则、信息技术和管理知识，具备战略视角。基础核算人员专注于标准化核算流程，但易面临职业发展瓶颈，故企业应推行轮岗、知识分享、技能培训等措施，拓宽晋升通道，通过业绩考核选拔培养优秀人才，以促进员工成长，提高团队稳定性，从而有效优化人力资源，充分发挥财务共享服务中心效能。

5.2.2财务共享服务中心的风险评估

财务共享服务中心的风险评估是确保其稳定运营的核心环节，涉及对构建和运行过程中内外部风险的全面识别、测试与量化评估。内部风险主要源于流程再造挑战、组织变革适应问题以及人员流失引发的知识经验流失等，对此需设计针对性控制活动以预防并减轻影响。外部风险则体现在与业务单位协作关系及责任分配上，要求企业不断优化对接机制，明确内控边界并通过合同等形式强化责任清晰性。

财务共享服务中心的工作内容包括系统梳理各种风险类型，整合并更新流程步骤，形成详尽的风险清单；审查流程涉及环节的相关制度手册是否足够完善，能否对各个关键风险点和控制环节进行有效的穿行测试；评估整个业务流程中的控制措施是否得到有效执行，基于此更新风险控制矩阵。

风险评估的核心工作在于深入理解业务流程，精准识别潜在风险，并由核算人员和主管共同分析成因，制定风险管理策略。此外，服务中心还需基于历史数据预测未来可能的风险事件，例如单据量波动或人员流动性变化，并提前准备应急预案，从而增强对外部环境变化及内部管理风险的预见性、抵御力和快速响应能力。

6 结论

我国企业集团在过去的十几年间积极引入并建设财务共享服务中心，以满足集团对各业务单位强化管控、降低成本、提升业务标准化与规范化程度以及优化整合财务资源、提高工作效率等多方面的需求。根据各类研究机构对国内企业的实地考察和调查结果，许多大型企业集团均表现出对构建和运营财务共享服务中心的强烈意向。

财务共享服务中心的建立与运行，无疑引发了核算流程的根本变革，并要求内部控制体系中风险点与控制措施做出相应调整。对于业务单元众多且地域分布广泛的集团企业，运用信息技术建立适应财务共享服务模式的内控体系至关重要。这一过程不仅确保了共享中心内部的有效控制，而且能确保其战略定位与公司整体发展战略及长远目标相一致，从而有力推动集团管理水平和经营效率全面提升。

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