经营型人力资源管理是一种将人力资源视为企业战略发展核心要素的管理方式。经营型人力资源管理是指企业在追求经济效益的过程中，对人力资源进行科学规划和有效管理的一系列活动。这些活动包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利设计、员工关系维护等，其目的是通过优化人力资源配置，提高员工的工作效率和组织的整体绩效。

1.经营型人力资源主要内容

一是战略规划与制定：经营型人力资源管理在制定战略规划时深入参与，确保战略目标的实现有足够的人力资源支撑。这包括对未来人力资源需求的预测、人力资源策略的制定以及与业务战略相匹配的人力资源计划。二是人才招聘与选拔：通过有效的招聘渠道和选拔手段，确保企业能够吸引和选拔到符合企业战略发展需要的高素质人才。同时，强调人才的多样性和包容性，以构建多元化的人才队伍。三是培训与开发：注重员工的培训和职业发展。通过对员工的培训需求进行深入分析，制定个性化的培训计划，提高员工的职业技能和素质，进而提升企业的整体竞争力。四是绩效管理：建立科学合理的绩效评价体系，对员工的绩效进行公正客观的评价，并据此进行激励和改进。这有助于激发员工的工作积极性，提高企业运营效率。五是薪酬福利：关注员工的薪酬福利需求，设计出具有竞争力的薪酬体系和福利政策。通过合理的薪酬设计激发员工的工作热情和创造力；通过丰富的福利政策增强员工对企业的认同感和归属感。六是企业文化建设：企业文化是经营型人力资源管理的关键要素。通过建立积极向上的企业文化，增强员工的凝聚力和向心力，激发员工的创造力。同时，强调企业文化的传承和推广，以实现企业文化的落地生根。

2.经营型人力资源具有独特优势

2.1管理型人力资源局限性

管理型人力资源对企业制度建设、工作流程标准化、人才使用规范化、质量保证和工作效率提升等方面做出了重要贡献，但存在一定局限性，给企业造成一些被动局面。第一，视野有限，工作脱节。管理型人力资源把主要精力放在企业内部管控，对企业外部环境、市场需求等方面缺乏开阔的视野。同时，对业务部门的现实状况缺乏足够的关注和支持，与公司核心业务及业务部门工作脱节。第二，专业有限，工作单一。管理型人力资源工作者以管理类相关专业居多。虽然他们在管理类岗位有一定的经验和成就，但是缺乏必要的相关业务专业知识，工作思路相对单一，注重静态而忽略动态。第三，执行严格，造成“撞车”。许多管理型人力资源工作者非常敬业，责任心强，坚守“为企业管好人、管好事”的原则，执行制度非常严格。他们与业务部门交流时容易发生冲突，片面强调“管理”，影响业务的正常开展。第四，企业文化呆板，缺少活力。管理型人力资源让一些企业形成“机械化、军事化、家长制”的文化氛围，员工的内驱力和个性受到压制，缺乏生机盎然的企业文化氛围。

2.2经营型人力资源是人力资源发展方向

随着全球市场竞争的加剧，企业生态环境发生了深刻变化，经营型人力资源显示出独特的优势。第一，经营型人力资源切中了企业生存和发展脉搏。为企业经营分忧，为企业盈利分忧，是企业人力资源工作的主旋律。第二，经营型人力资源在视野上环顾企业内外，在运营中考虑动静平衡，在分析和处理问题时不走偏锋、客观从容，能务实、巧妙地解决企业实际问题。第三，经营型人力资源工作者从专业知识到工作经历，兼顾市场和内控双重职能。他们能站在企业经营和管理的双重角度分析和处理一些棘手问题，为企业盈利和运营提供有力的服务保障。第四，从管理型转变为经营型的人力资源工作者，实现了自我突破。他们拥有一定的专业知识，思考问题更加全面、更加深刻，企业契合度和个人价值得到明显提升。第五，经营型人力资源与时俱进，倡导开放、和谐、生机勃勃的企业文化，搭建了企业经营和员工成长的双赢平台。

2.3经营型人力资源管理特征

（1）以经营型思维方式为主

第一，以市场和人本为导向。市场导向思维方式指思考问题时从市场政策、需求、环境出发，反推本企业的资源配置、人力资源状况等。思考“市场需要我做什么”，而不是“我现在有什么，怎样去开拓市场”。人本导向思维方式指思考问题时以尊重和挖掘人的潜能并创造价值为目的，而不是把人力资源视为被雇佣者和生产资料。第二，动态非静态，激活非控制。经营型人力资源具有动态视野而非静态思维，思考问题不拘泥于各种限制性因素，而是将任何危机和挑战看成难得机遇。分析问题不是千篇一律，而是针对性具体分析。经营型人力资源以激活思维取代控制思维。一方面激活个体、群体、企业潜能；另一方面将做事标准从做成做好升级为做强做大。第三，核算投入产出比，注重ROI指标。经营需要核算人力成本投入数量与创造价值的比例关系。例如，字节跳动的高薪挖人战略让业界刮目相看，也让众多人力资源工作者羡慕不已。创始人张一鸣的态度是挖人不能只看成本，要看回报、看产出，聚焦ROI。

（2）以企业盈利为工作中心

第一，企业盈利状况是人力资源工作的晴雨表。人力资源工作要紧密围绕企业盈利指标变化，及时做出调整（增减人员、驱动和警示、优化流程机制等）。同时，要将企业盈利指标列为人力资源部门的考核指标，并加大考核权重分配比例。第二，开辟绿色通道，为“生命线”让路。企业只有盈利才能生存，盈利是企业的“生命线”。当出现跨部门沟通、人员调配意见不统一等现象时，要为“生命线”优先安排、快速执行、紧急补救。

（3）注重引领、激发、服务

引领企业从管理型向经营型转变，引领员工从打工人向合伙人转变。激发企业以经营型人力资源管理定位，激发员工为企业长远发展而时刻牵挂的动力，激活企业各种资源。在校正标尺、部门支援、培养辅导、信息高参四方面体现服务职能。

3.经营型人力资源实现路径

3.1选用经营型人才而非管理型人才

在目前的人力资源工作岗位上，管理型人才占比较多。管理型人才注重规范、精确、秩序，眼光一般局限于企业内部；经营型人才注重市场、盈利、变化，眼光内外兼顾。要在人员配置上选用经营型人才，做好人才获取和全员培训两项工作。第一，经营型人才可以从以下三个渠道获取。一是经营转岗者，即在企业从事经营工作的岗位或部门（市场、销售等）人员。他们熟悉市场行情，懂得客户心理，知悉在人力资源岗位上如何为企业创造盈利。经过管理类知识和技能培训后，能迅速成为经营型人力资源工作者。二是自主创业者，即有过自主创业经历的人员。他们清楚企业经营的核心工作，知悉人力资源工作最需要做什么。经过目标整合，可为企业创造更多盈利。三是HR“潜力股”，即人力资源部门中有经营意识的普通员工。他们拥有市场眼光及经营型人力资源的潜质，可能因多种原因没有得到提拔和重用。经过深度会谈和专项考察后可委以重任，成为企业经营型人力资源的领导者。第二，加强全员培训工作。重点培训经营型思维与管理型思维的优劣势和区别，为企业实现从管理型到经营型转变提供庞大的人才库。

3.2紧密围绕企业盈利开展工作

企业的主要任务是实现经济指标增长，获得更多利润，为社会创造价值。人力资源部门要紧密围绕这一目标开展工作。在人力资源工作实践中，经常出现三种误区：一是人力资源工作偏重制度管理、人事管理、流程管理等，重心没有放在企业盈利指标的实现上；二是工作重点放在人力资源开发上，开发员工潜能、激发工作能动性是非常必要的，但是如果忽略了为企业创造盈利的工作目标，就会偏离工作方向；三是工作职能过于专注为企业经营提供服务保障（招聘人员、培训、薪酬、福利等），忽略了创造盈利。管理型人力资源侧重管理运行的服务保障，经营型人力资源侧重创造盈利的服务保障。为紧密围绕企业盈利开展工作，需要做好三件事情。第一，在工作理念上，以为企业创造价值为核心。从企业高层到基层要统一认知，在内部营造为企业创造价值和盈利的理念氛围。以创造价值和带来现金流为荣，避免空谈价值和浪费资源。同时，在挖掘人才潜质、激发人性自由方面，以能为企业创造价值作为衡量人才与一般员工的重要标准。第二，在工作标准上，以创造价值作为企业各个部门的工作标准，包括直接价值和间接价值。直接价值如人力成本价值（投入产出比等）、关键业绩指标的完成数量（销售额等）、个人（或团队）给企业带来的直接收益（利润产出等）；间接价值如举办业绩PK、流程优化、调指标促绩效、解除核心业务员工的后顾之忧活动等。需要注意的是，间接价值要数据化并能折算成直接价值（应用海氏工作评价等工具）。第三，在绩效考核上，将企业盈利指标与人力资源工作绩效直接挂钩，这是对经营型人力资源的最好诠释。可采用企业盈利（亏损）权重分摊法、主要盈利负责人（如项目总经理、分公司总经理、销售总监等）奖惩连带机制、ROI人工成本核算、为业务部门提供优质服务的积分方法（积分兑现奖励）等。与企业盈利挂钩，企业各级人力资源工作者就会主动聚焦和调整自己的工作中心，紧密围绕企业盈利开展工作。

3.3转变工作职能

（1）引领企业和员工两个转变

第一，引领企业从管理型向经营型转变。在人员招聘、选拔等方面，加大经营型人才使用力度，控制和减少管理型人才。在机构设置和流程安排上，加大经营型（业务部门）数量，在企业内部建立快速绿色通道。对管理型人才和管理部门，充分挖掘潜力，实现价值增值。比如，成本挖掘、能力挖潜、学习转岗、与业务合并联动等。第二，引领员工从打工人向合伙人转变。在员工职业生涯规划设计时注意三个环节。首先，进入企业的每一名员工都要进行职业生涯规划设计，让每个人都有成为合伙人的可能。其次，注意工作跟踪，让员工始终保持驱动力，每一时刻的工作表现都会对“能否成为合伙人”产生重要影响。最后，及时表扬和认可员工。表扬是对员工工作状态的肯定，认可是对员工品质的肯定。当员工不断获得企业的认可，就会主动把自己与企业捆在一起。

（2）激发企业、员工、资源

第一，激发企业以经营型人力资源进行定位。认清经营型人力资源管理的必要性和紧迫性，重新调整企业人力资源工作定位，收获经营型人力资源成果（利润快速增长、团队更加凝聚等）。以经营型人力资源为基准，分析和解决企业棘手问题（资金短缺、客户流失等），实现企业可持续发展。第二，激发员工时刻牵挂企业长远发展的动力，自觉抵制不良行为。经营型人力资源将员工未来与企业成长联系在一起，员工会把心思用在如何给企业带来更多好处、如何让企业更大更强上，自觉抵制当一天和尚撞一天钟、自扫门前雪等混日子行为；自觉抵制恶意跳槽等严重损害企业利益的行为。第三，激活企业各种资源，唤醒员工各种潜能。做到人尽其才，将优秀的人放在最合适的岗位上；做到物尽其用，发挥各种物资、信息、资金的最大效能；做到货畅其通，建立和维护产品制造、市场营销、资金回笼的最佳流程等。激发、唤醒员工的各种潜能可以尝试三项内容：一是进行HR工具测试（PDP、DISC、霍兰德岛屿、贝尔宾角色模型等），了解员工的个人特质和胜任素质；二是应用摆轮加速原理（增大工作量、提高工作标准等）来挖掘员工工作潜力；三是针对新生代员工的特征，应用三维驱动模型（自主、乐群、激励）来激励90后、00后员工，让他们边干边玩，收获工作成果和快乐，拥有充足的“嗨动力”。

（3）四方面体现服务职能

第一，校正标尺。用经营型人力资源的标准，衡量和校正企业人力资源工作的行为。比如，是否以企业盈利为中心，是否选用经营型人才等。第二，部门支援。为业务部门（或部分管理部门）提供最大限度的工作支援和生活支援。比如，为销售部门提供快速招聘、薪酬考核支持；为客服部门提供关键时刻MOP话术培训；联合行政部门，为生产部门员工提供加班接娃服务等。第三，培养辅导。按照“双”经营（经营企业、经营人才）理念，珍惜员工的职业生涯，辅导员工的工作技能（OJT督导等），培养员工成为企业合伙人，成为实现梦想的践行者。第四，信息高参。为企业高层（创始人、CEO及部分高管）提供视野型信息服务。比如，提供企业政策信息（国家政策、行业政策等）、先进理念（ChatGPT、可视化领导力等）、标杆企业经验（字节跳动公司的薪酬策略等）。经营型人力资源来自企业实践，应用于企业实践，正演变为企业人力资源工作的“准星”和“罗盘”。当企业把工作定位调整为经营型人力资源而非管理型人力资源时，许多管理问题就能迎刃而解。同时，经营型人力资源也为企业的可持续发展和员工的个人梦想实现，提供了一种新的思路。

参考文献：

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