国有资产管理体制改革稳步推进,国有资产出资人代表制度基本建立,保值增值责任初步得到落实,国有资产规模、利润水平、竞争能力得到较大提升。但现有国有资产管理体制中政企不分、政资不分等问题依然存在,国有资产监管还存在越位、缺位、错位现象;国有资产监督机制不健全,由此导致的国有资产流失、违纪违法问题依然时有发生;国有经济布局结构有待优化,国有资本运营效率有待提升。党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》(以下简称《决定》)明确指出:“完善国有资产管理体制,以管资本为主加强国有资产监管,改革国有资本授权经营体制,组建若干国有资本运营公司,支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。”组建国有资本投资公司(以下简称“国有投资公司”)是以“管资本”为主的改革国有资本经营体制的重要举措。组建和管理投资公司过程中,人力资源管控体系是保障和提升投资公司市场竞争力和盈利能力的重要保障。本文基于国有投资公司的改革目标,参考市场化条件下企业的人力资源管控模式,并参照新加坡淡马锡国有投资公司的成功经验,结合人力资源管理的三支柱模型,提出适合我国国情的国有投资公司人力资源管控体系。

一、国有资本投资公司的定位

(一)功能定位

国有资本投资公司的功能定位主要以服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力为目标,在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域,按照政府确定的国有资本布局和结构优化要求,以对战略性核心业务控股为主,通过开展投资融资、产业培育和资本运作等,发挥投资引导和结构调整作用,推动产业集聚、化解过剩产能和转型升级,培育核心竞争力和创新能力,积极参与国际竞争,着力提升国有资本的控制力、影响力。

(二)权责边界

国有资本管理部门将依法应由企业自主经营决策的事项归位于投资公司,将更多出资人权利授予投资公司行使。归位及授权事项可根据工作需要动态调整。

(三)治理结构

国有资本投资不设股东会,由政府或国有资产监管机构行使股东会职权,政府或国有资产监管机构可以授权国有资本投资、运营公司董事会行使股东会部分职权。按照中国特色现代国有企业制度的要求,国有资本投资设立党组织、董事会、经理层,规范公司治理结构,建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制,充分发挥党组织把方向管大局保落实、董事会定战略作决策防风险、经理层谋经营抓落实强管理的作用。

(四)组织架构

国有资本投资公司要按照市场化、规范化、专业化的管理导向,建立职责清晰、精简高效、运行专业的管控模式,要分别结合职能定位具体负责战略规划、制度建设、资源配置、资本运营、财务监管、风险管控、绩效评价等事项。国有资本投资公司应实施以战略目标和财务绩效为主的管控模式,对所持股企业考核侧重执行公司战略和资本回报状况,除重大事项外,不干涉持股企业的具体经验策略,以保障企业经营的灵活性,提升市场竞争力。

二、企业人力资源管控模式

根据企业管控的灵活程度,大致可以将企业对子公司的管控形式分为三大类:财务管控型、战略管控型,以及操作管控型。财务管控型是指企业与子公司是单纯的投资者与被投资的者关系,企业仅关注子公司财务目标的实现,对其运营战略和具体运营过程不加干涉。战略管控型是指企业制定总体的战略方向,子公司结合自身状况制定具体的运营战略和实施方案,经企业批准后实施。与财务管控型相比,战略管控型增加了对子公司具体经营战略的管控,子公司的经营灵活性下降,但子公司的经营风险更加可控。操作管控型即企业指定统一的经营战略和实施方案,子公司仅负责执行。这种方法的优势是集团步调一致、风险可控,缺点是灵活性较差。具体到人力资源管控方面,财务管控型企业仅向子公司派驻高管,子公司对除高管外的经营班子成员具有独立的任免权,事后报集团备案即可,子公司自主制定和实施人力资源管理战略和制度。战略管控型企业对子公司所有班子成员具有任免权和考核权,子公司仅对部门经理有任免和考核权,子公司的重要人力资源管理事项须经企业批准。操作管控型企业对子公司所有的人力资源管理过程具有完全的掌控权,子公司仅具有执行权,这导致子公司缺乏人力资源灵活性,难以应对市场环境变化。需要说明的是,这三种类型仅仅是理论分类,实际操作中往往存在不同形式的混合状态和中间状态。从现有国有企业的实际情况看,多数偏向于操作管控型。企业不仅对子公司的高级管理人员具有任免权,对其具体人事决策,如人员配置、工资总额、招聘培训、绩效考核等都有较强的控制力。这种高度集权的管控模式最大程度地保持了集团上下步调一致,人力资源政策的稳定性好,给员工带来了较高的工作安全感和归属感。但这种管控模式牺牲了子公司人力资源管理的灵活性,无法根据业务需要灵活调整人才结构和人员配置,难以做到优胜劣汰、奖优罚劣,造成企业内部缺乏良性的人才竞争,影响财务绩效,最终影响国有资产的保值增值。

三、新加坡淡马锡国有投资公司的成功经验

淡马锡集团是由新加坡政府全资控股的国有资产投资公司,是国有企业市场化的成功典范。在《2020胡润全球独角兽活跃投资机构百强榜》中,淡马锡名列第13位,其竞争力和盈利能力超越众多民营投资机构。淡马锡集团的成功离不开其有效的人力资源管控策略。总体来看,淡马锡的人力资源管控体系更接近财务管控型,即集团仅对子公司的董事会成员和CEO保留任免权,不干预子公司的人力资源运营策略。其下属的上市公司灵活性更大,对CEO具有任免权。对委派至下属公司的董事,其薪酬由企业发放。企业定期对子公司高级管理人员的胜任力和业绩进行评估,并制订子公司高级管理者培养和继任计划。在绩效考核方面,淡马锡对旗下不同级别的管理者采取不同的考核指标。对企业董事会成员主要考核总股东回报(TSR);对企业经营管理层主要考核投资业绩指标;对下属子公司高管主要考核经济增加值(EVA),并适当结合其他发展性指标,包括业务发展状况、组织发展状况、人力资源发展状况、员工发展状况及社会责任。在薪酬激励方面,淡马锡建立了短期、中期、长期激励相结合的薪酬激励制度。短期激励主要是年度分红,并与子公司业绩指标绑定,当年兑现。中期激励方面,建立个人财富增值奖金账户,根据绩效考核结果,派发至个人账户,但高管每年领取的上限为个人账户总额的三分之一。长期激励的主要形式是联合投资单位,与企业价值挂钩,并且采用递延的形式发放,最长递延12年。这种复合激励机制既调动了子公司管理层的积极性,又有效抑制了其短期行为。

四、人力资源管理的三支柱模型

人力资源管理的三支柱模式是对传统集体公司人力资源管理体系的重大改进。传统人力资源管理体系有两个核心特点:一是注重人力资源管理体系的横向分工,在企业和子公司都设置功能类似但管理对象不同的人力资源职能部门。二是职能化程度较高,导致工作目的与企业实际业务脱节,无法为实际业务提供足够的人力资源支持。针对这些问题,美国学者戴维·尤里奇最早提出人力资源管理的纵向角色分工,将集团人力资源体系管理按照客户管理、专业技术和服务交付三方面进行人力资源管理体系再设计,并在众多知名企业的实践中逐步完善,形成今天众所周知的人力资源三支柱模型。人力资源管理的三支柱体系适合业务多元化程度高、组织结构复杂的集团化企业。正如张正堂在其《HR三支柱转型:人力资源管理的新逻辑》书中,对人力资源管理的三支柱模型进行详细阐述。三支柱模型对人力资源管理职能进行了重新划分,分为业务伙伴(HRBP)、人力资源专家中心(HRCOE)和人力资源共享服务中心(HRSSC)三大职能模块。业务伙伴(HRBP)是进驻业务部门的人力资源管理者,向人力资源专家中心(HRCOE)进行问题反馈,向人力资源共享服务中心(HRSSC)提出需求,从人力资源管理视角参与业务管理,为业务部门提供个性化的人力资源管理服务。人力资源专家中心(HRCOE)汇集人力资源管理管理专家,负责公司总体人力资源政策的指定,并为下属业务单元提供人力资源业务咨询服务,向业务伙伴(HRBP)提供方案支持,向人力资源共享服务中心(HRSSC)提供制度规范。人力资源共享服务中心(HRSSC)向业务伙伴(HRBP)交付服务,向人力资源专家中心(HRCOE)进行问题反馈,负责人力资源管理日常职能的实现,如员工招聘、社保管理、合同管理、员工培训、投诉建议等,对简单重复的业务进行规模化处理。

五、国有投资公司的人力资源管控模式

当前,国有企业人力资源管控系统总体更接近于操作管控型,这种缺乏灵活性的人力资源管控方式是限制国有企业竞争力的重要因素。因此本文提出,国有资产投资公司应当在坚持党委领导的前提下,建立更加灵活的人力资源管控体系。通过分步试点和改革,逐步增强人力资源管控体系的灵活性,最终建立财务管控型人力资源管理体系。在操作层面,应当依据人力资源管理的三支柱模式,突出人力资源管理工作的业务导向,强化人力资源管控体系对实际业务的支持作用,优化企业和子公司在不同人力资源管理工作中的纵向分工,增强大型国有资产投资公司人力资源管理中的规模效应,优化业务流程,降低管理成本。

(一)扩大子公司人力资源管控权

从保证效率的角度,人力资源管理活动大致可以分为四方面的内容。第一,招聘与录用。明确组织的工作要求,进行组织分工,并设定相应的岗位,然后为岗位寻找合适的人。第二,培训与发展。组织的高效运转需要具有高水平动机和能力的员工,因此,持续的培训与发展,可以使员工保持较高水平的工作动机和工作能力。第三,考核与激励。为保持员工的工作动机,应当指定合理的绩效考核标准,根据绩效水平分配薪酬和福利。第四,配置与调整。根据实际工作需要,对各岗位的员工配置进行调整,具体包括提升、调动、解聘、降职等。国有投资公司人力资源管控体系的总体特点是保持对子公司高管团队的任免权,逐步放松对子公司日常人力资源工作的管控。具体来说,可以从以上四方面,由易到难,先试点后推广,逐步提高子公司的自主权。首先,可以从培训和发展角度给予更多的自主权。培训和发展是提升工作效率的重要关节。但与其他环节相比,培训与发展不涉及员工的薪酬和职位调整等直接利益环节,因此改革难度较小,失败成本较低。其次,可以逐步放开招聘录用权。从直接控制人员和岗位编制数量,过渡到对“人效”进行考核,即考核人均创造的年收入。这样,既能赋予子公司较高的人事灵活度,又能较好地避免机构臃肿。最后,逐步过渡到下放考核、薪酬及人员调整权力,实现“让一线呼唤炮火”。

(二)建立国有投资公司人力资源管控的三支柱体系

除了改变管控模式外,企业人力资源管控体系还可以通过三支柱体系改革,突出人力资源管理体系的业务导向性。以往的人力资源管理活动注重专业性,容易导致两种最突出的问题:一个是机构重叠,即在集团层面和子公司层面重复设置职责相同但管理对象不同的人力资源职能机构;另一个是人力资源管理工作的目标与实际业务目标脱节。企业经营的基本目标是可持续盈利,人力资源管理工作应当也围绕这个目标展开。但在实际操作中,人力资源管理部门容易忽略对实际业务的支持作用。因此,突出业务导向是未来人力资源管理工作的发展和改革方向。国有投资公司的三支柱体系大致分为三部分。第一,可以在企业层面设立人力资源专家中心,负责设计集团人力资源管理总体方案,并就特定业务向子公司提供咨询服务,突出授权赋能,除子公司重要领导岗位的任命和考核外,弱化对日常具体人事事项的管控。第二,向子公司层面派驻人力资源业务伙伴。主要职能分两部分:一是针对实际业务需要,在选拔、任用、激励和考核方面提供既专业又贴近实际的操作方案;二是业务伙伴在熟悉人力资源管理的各环节的基础上,也要熟悉所在子公司或业务模块的具体业务。第三,根据公司的地理位置分布或业务板块分布设立人力资源共享服务中心。共享服务中心可以将党建事务、员工招聘、入职培训、合同管理、投诉建议等重复性管理程序进行统一处理,以减少子公司的重复性机构设置。

六、结束语

国有投资公司改革的基本方向是强调市场化、规范化、专业化的管理导向。因此,人力资源管控体系建设的重点应当是授权赋能。在国有投资公司设立三支柱体系的人力资源管理框架下,对企业的人力资源管理流程进行纵向分工和合理授权,有助于国有投资公司市场化运营和规范化管理。

参考文献:

[1]中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见.国发[2015]22号.

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[5]张正堂.HR三支柱转型:人力资源管理的新逻辑[M].机械工业出版社,2018.