1.国有企业财务管控模式概述

国有企业在中国经济中扮演着举足轻重的角色，其财务管控模式的研究对于国家经济的健康运行和国有企业的持续发展具有重要意义。国有企业的财务管控模式是指国有企业集团对其所属子公司的财务活动进行管理和控制的方式和方法。这些模式通常旨在确保国有资本的有效配置，提高国有企业的经济效益，同时遵循国家的宏观调控政策和社会主义市场经济的要求。以下是国有企业财务管控模式研究的几个关键点：一是财务管控与国有资产管理的关系。国有企业的财务管控是国有资产管理的重要组成部分。研究需要探讨财务管控如何服务于国有资产管理的目标，包括保值增值、优化资源配置等方面。二是财务管控模式的类型与特点。根据不同的管理幅度、管理层次、业务特点和行业特性，国有企业财务管控模式可以分为若干类型，如财务集中管控、财务分权管控、混合型管控等。每种模式都有其独特的组织结构和管理逻辑。三是财务管控的效果评估。研究需要建立一套科学的效果评估体系，用以衡量不同财务管控模式对于国有企业绩效的影响，包括财务指标、经营效率、市场竞争力等。四是财务管控与公司治理的关系。公司治理结构是财务管控有效实施的基础。研究应探讨如何通过优化公司治理结构来强化财务管控，以及财务管控如何促进公司治理的完善。五是财务管控与风险管理。风险管理是财务管控不可或缺的组成部分。研究应关注如何通过财务管控模式的设计和执行，有效地识别、评估和控制企业财务风险。六是财务管控的法规与政策环境。国家的法规和政策是影响国有企业财务管控模式的重要因素。研究需要考虑如何在遵守国家相关法律法规的前提下，设计适合企业实际情况的财务管控模式。七是国际经验与本土实践的结合。虽然国有企业财务管控需要借鉴国际先进经验，但同时也需要结合中国的国情和企业的实际情况。研究应探讨如何将国际成功案例与本土实践相结合，以形成具有中国特色的国有企业财务管控模式。八是数字化转型与财务管控。随着信息技术的飞速发展，数字化转型已成为国有企业财务管控的重要趋势。研究应探讨如何利用大数据、云计算、人工智能等现代信息技术，提升财务管控的效率和效果。综上所述，国有企业财务管控模式研究是一个多维度、跨学科的课题，涉及到财务管理、国有资产管理、公司治理、风险管理、法律法规等多个领域。通过深入研究，可以为国有企业提供更有效的财务管控模式，从而促进其健康稳定发展，为国家经济的繁荣作出贡献。

2.数智化趋势下国有企业财务管控面临的挑战与机会

2.1国有企业财务管控面临的挑战

首先，技术融合需要对现有财务系统进行全面评估和升级。国有企业拥有庞大而复杂的财务系统，这些系统可能由多个不同的平台组成，存在“数据孤岛”和信息割裂现象。国有企业要将最新的数字技术融入财务管理体系，需要对这些系统进行整合和优化，确保其能够与新技术相兼容，并能够实现数据的流畅传递和共享。其次，技术融合需要人才支持。数字化转型需要具备数字技能和财务专业知识的人才来推动和实施。然而，对于部分国有企业来说，招聘和留住这样的人才是一个挑战。企业需要利用培训和激励机制，吸引和留住具有数字化能力的财务人才，以保障技术融合的顺利进行。再次，技术融合需要克服文化障碍和组织惯性。少数国有企业存在着保守的文化氛围以及僵化的组织结构和决策机制，阻碍新技术的引入和应用。因此，企业需要通过改革和创新打破思维定式，促进组织文化的变革，为技术融合创造良好的环境和条件。

2.2国有企业财务管控面临的机会

首先，利用自动化财务流程，国有企业可以大大减少手工操作和重复劳动，从而节省时间和人力成本。例如，利用财务管理软件实现财务数据的自动采集、分类、处理和报告，可以大幅度缩短财务处理周期，提高工作效率。其次，数字化转型可以提高数据的准确性和及时性，减少错误和重复工作。利用数字技术，财务部门可以实时监控和跟踪财务数据的变化，及时发现和纠正错误，避免因数据错误导致的财务风险和损失。再次，数字化转型可以为国有企业提供更加便捷和高效的沟通和协作平台，促进部门间的信息共享和交流。利用实时在线协作工具和电子文档管理系统，财务团队可以更加方便地共享和访问文件和数据，提高工作效率，减少沟通误解和信息传递延迟。此外，数字化转型还可以通过优化资源配置和提升资源利用效率来实现企业经营效率的提升。利用数据分析和预测技术，财务部门可以更加准确地评估和预测资源需求，合理配置资源避免资源浪费和闲置，提高资源利用效率，从而提升整体工作效率。

3.国有企业集团化财务管控模式的优化策略

3.1引入现代财务管理理念和技术手段

随着信息化时代的到来，财务管理理念和技术手段的不断更新迭代，国有企业集团化后的财务管控模式也需要不断创新和优化。在新形势下，引入现代财务管理理念和技术手段成了集团化财务管控优化的重要策略之一。首先，引入现代财务管理理念，强调的是以价值创造为中心。这种理念强调财务部门在企业战略制定和执行中的作用，财务部门不再仅仅是数据处理的角色，而是成为企业战略决策的重要参与者。同时，财务部门需要把控企业的财务风险，优化现金流，确保企业的稳健运营。这种理念的引入，可以使集团财务部门更好地服务于企业整体战略和运营，实现财务管控模式的转型和升级。其次，引入现代财务管理技术手段，强调的是以数字化和自动化为中心。这种技术手段包括人工智能、大数据、区块链等，通过数据分析、智能决策、智能风险控制等方式，提高财务管理的精度和效率。例如，利用大数据技术对企业各项财务指标进行全面监控和预测，及时发现异常情况并采取应对措施，从而降低企业的财务风险。总之，引入现代财务管理理念和技术手段是优化国有企业集团化财务管控模式的重要策略之一，可以帮助集团财务部门更好地服务于企业整体战略和运营，实现财务管控模式的转型和升级。

3.2制定完善的财务管控制度

制定完善的财务管控制度是优化国有企业集团化财务管控模式的重要策略之一。在新形势下，国有企业集团化的业务和规模更加复杂，需要建立科学合理的财务管控制度来规范财务管理、加强财务风险控制，确保财务信息的准确性和完整性。首先，制定完善的财务管控制度要考虑到集团内部的不同业务板块之间的财务管理的需求差异，按照不同的管理要求制定不同的财务管控制度。其次，财务管控制度的制定应该充分考虑国家相关法律法规和会计准则的要求，保证财务管理的合规性。在制定财务管控制度的过程中，要充分考虑各个层面之间的关联和协作，如上下游业务之间的关联，不同业务板块之间的业务流程关联等，使得财务管控制度能够对集团各业务板块的财务管理进行全面监督，从而达到有效管控的目的。同时，财务管控制度的制定要与集团内部的信息系统相匹配，实现财务信息的自动化处理和实时监控。通过引入先进的信息技术手段，如人工智能、云计算、大数据等，对财务信息进行自动采集、处理和分析，提高财务管理效率和准确性，同时，能够及时发现财务风险隐患并加以控制。综上所述，制定完善的财务管控制度是优化国有企业集团化财务管控模式的重要策略之一。财务管控制度的制定应该考虑到集团内部的不同业务板块之间的财务管理的需求差异、国家相关法律法规和会计准则的要求以及与信息系统相匹配的要求。

3.3加强内部控制与风险管理

在新形势下，国有企业集团化的财务管控模式面临着诸多的风险和挑战，因此加强内部控制与风险管理成了优化策略之一。首先，加强内部控制。内部控制是指集团内部针对财务管理的控制程序和制度。只有建立了良好的内部控制机制，才能够有效地避免和控制内部的风险。对于国有企业集团化而言，由于业务范围的扩大和管理的复杂性增加，内部控制的建设必须更加注重科学性和有效性。在制定内部控制制度的过程中，应该根据集团的实际情况，科学制定制度，分类管理，明确职责，并不断地完善制度和控制机制。其次，加强风险管理。风险管理是指在经营管理过程中，对潜在风险的预测、分析、评估、控制和处理的过程。集团面临的风险包括市场风险、信用风险、汇率风险、操作风险等。国有企业集团化后，其业务范围更加广泛，面临的风险也更加多样化，因此要建立科学的风险管理机制，采取有效措施对风险进行规避和控制。为了有效地管理风险，集团应该建立风险管理部门，制定风险管理制度，并对各个层面的员工进行相关培训，增强风险意识和管理能力。最后，加强信息技术支持。信息技术在财务管理中扮演着越来越重要的角色，因此在加强内部控制和风险管理的过程中，信息技术的应用也非常重要。例如，在内部控制中，可以利用信息系统来实现流程自动化，提高审批效率和准确性；在风险管理中，可以利用数据挖掘和风险评估模型等技术来识别与管理风险。

3.4加强人才队伍建设

在新形势下，国有企业集团化的财务管控模式优化策略之一是加强人才队伍建设。人才是企业的核心资源，而国有企业集团化后，面对新的市场环境和经济形势，需要更加优秀的人才队伍来应对挑战。因此，加强人才队伍建设对于国有企业集团化的财务管控模式优化至关重要。首先，需要加强人才招聘和培养机制。国有企业集团化后，需要更加适应市场化经营的人才，而这些人才通常在市场经济环境中有着更加广泛的视野和思维方式。因此，企业需要改变过去单一的人才选拔和培养机制，引入更加灵活多样的人才选拔和培养机制，以吸引更多优秀的人才加入。其次，需要提升员工综合素质和专业能力。在新形势下，企业所面临的市场和竞争环境越来越复杂，需要员工具备更多综合素质，如创新能力、沟通能力、团队协作能力等，同时也需要不断提升员工的专业能力，如财务、会计、风险管理等方面的能力。企业可以通过内部培训、外部学习等方式提升员工的综合素质和专业能力。最后，需要加强员工的职业发展和激励机制。员工的职业发展和激励机制是吸引和留住优秀人才的重要因素。国有企业集团化后，需要建立更加公平、公正的激励机制，通过提供具有竞争力的薪酬待遇、职业发展机会和工作环境等方式，吸引和留住优秀人才。总之，加强人才队伍建设是国有企业集团化财务管控模式优化的重要策略之一。通过引入更加灵活多样的人才选拔和培养机制、提升员工综合素质和专业能力以及加强员工的职业发展和激励机制，可以有效地提高企业的综合竞争力和管理水平，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

3.5建设“绩效驱动+数据穿透”的财务管控平台

在智能化技术日趋成熟的今天，国有企业重新审视数智化转型下的管控模式建设，在明确总部作为资本运作层的功能定位的基础上，探索以“绩效驱动+数据穿透”为核心的“治理型”战略管控模式，建设以全级次数据穿透为基础的财务管控平台。在建设方式上，国有企业制定顶层规划、统一标准规范，并采用分级建设的模式，即由集团统一建设财务管控平台，下属企业基于集团的标准规范自行建设符合自身业务特点的交易处理平台，利用数据平台在集团和下属企业之间快速实现数据的上通下达，满足集团对下属企业进行“穿透式管控”的需求。集团可通过此平台，准确、多维、实时了解下属企业的经营状况和经营效果，帮助其识别经营过程中的问题和隐患，并更好地支持集团资源统筹配置与产业发展协同，成为真正的市场主体。这种以“绩效驱动+数据穿透”为核心的管控模式建设，为那些具有多层级、多业态管控需求的国有企业财务管控提供了一种可行的实践模式，是未来以国有资本投资公司为代表的国有企业实现集团财务管控的主要方式。

4.案例分析

M集团根据集团战略规划，不断拓展收购业务，随着收购的子公司数量不断增加，M集团遇到了财务管控方面的挑战，例如集团内部各公司之间的业务交易繁多、涉及多个领域和行业，需要加强内部控制和风险管理，以确保资金使用的安全性和合规性；同时，各公司财务数据的汇总、分析和报告也面临着一定的难度和压力，需要更加完善的财务管控制度和技术手段来支持；另外，各子公司财务人员不熟悉集团公司财务制度且财务人员的专业水平参差不齐等。为了应对这些挑战，M集团采取了一系列的优化措施。首先，集团引入了现代财务管理理念和技术手段，例如向各子公司派驻财务负责人，财务负责人参与子公司重要的战略决策，把握子公司财务风险及现金流；推行EAS财务合并报表系统，实现财务数据的集中管理和协同处理。这些措施不仅提高了子公司财务管理的水平，而且提高了财务数据的准确性和时效性，还可以支持集团内部的业务协同和决策分析。其次，M集团制定了更加完善的财务管控制度，例如加强内部审计和风险管理，集团审计部门和风控部门定期对子公司进行审计和风控检查；制定了资金使用和审批的标准和流程，并建立了内部控制体系和风险管理制度，以确保资金的合规性和有效性。同时，集团还加强了对外部合作伙伴的风险评估和监控，确保与合作伙伴的业务交易和资金往来的合法性和安全性。最后，M集团还加强了人才队伍建设，开展“M集团财务大讲堂”，通过线上与线下结合的方式进行财务培训，提高财务人员的专业能力和素质，开展财务人员梯队建设，培养了一支能够适应新形势、具备专业技能和管理能力的财务管理团队，为集团的财务管控提供了坚实的保障。

参考文献：

[1]姜婷婷.新形势下国有企业财务风险管控创新路径[J].现代营销（上旬刊），2022（09）：40–42.

[2]姚飞.浅析国有企业集团财务管控问题及对策[J].商讯，2022（05）：53–56.

[3]周春鲜.新形势下国有企业财务风险管控创新路径分析[J].财经界，2021（15）：90–91.

[4]商华荣.新形势下国企财务管理风险防范措施探析[J].中国乡镇企业会计，2020（10）：64–65.

[5]打造中国式企业财务管理体系助力实体经济高质量发展——基于《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》的思考[J].汤谷良.北京工商大学学报(社会科学版),2023(01)：88-97