随着共享时代的到来，共享单车、共享雨伞、共享充电等共享事物层出不穷，财务共享服务中心作为企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，受到时代背景的影响，逐步在大型企业里建立起来。

近几年，新冠肺炎疫情、国际政治局势动荡，外部环境复杂多变的充满不确定性，企业要作出更为敏捷和快速的应对，传统的事后核算型财务管理方式已经不能适应这种需求，财务会计职能的集中，使得财务管理部门管理会计的职能在企业内部愈发凸显出来，将财务管理向业务前端前移，做好从“账房”向“管家”的转变，在业务决策时提供财务分析和风险提示，做好财务规划，降低风险，财务管理部门需要首先迈出一步，推进业财融合。

一、业财融合释义

业财融合指业务与财务的融合，业财的充分融合，可以使企业生产经营活动真实准确的反映到企业的财务结果上，再通过财务报告体现在业绩表现中，公司决策者、投资者从企业价值创造角度做出正确的决策。

   业财融合要求生产、经营等业务部门在业务开展的过程中，除了要有经营管理意识和风险意识，还要投入产出效率效果的绩效意识，清晰的认识到企业开展的业务活动，要创造利润及价值。

业财融合要求财务部门“懂业务”，深入业务前段，了解业务计划、生产经营情况，了解统计口径、关键指标、生产各环节重点事项，通过数据分析，准确翻译出财务语言，对应到绩效指标，使企业的管理决策更加科学；同时，通过把握业务流程的关键控制点和潜在风险点，并实施有针对性的改进，降低运营风险。

二、业财融合的关键点

业财融合，要从生产经营活动的全流程入手，嵌入事前计划、事中管控和事后分析考评等重点环节，把握各环节的关键控制点。

（一）融合前准备

在推进业财融合前，首先要做好准备，统一业务人员、财务人员的行动目标，对接业务、财务人员数据规则，确保方向一致，口径一致。

 首先，企业经营的核心目的是为创造效益、实现价值，确保投入产出的效率效果。例如，制造型企业在外部获取一份合同，生产计划人员为按时交付，可能会付出大量赶工成本，质量部门为保障产品质量可能会选用价格最高的原材料，商务部门在签订合同是为便于统计可能设置单一的收款时间点，而财务部门处于后端，事项发生后，无法及时确认收入、面对高额成本，能够测算出的利润可能会低于预期。所以，引导生产运营各个环节和财务部门目标融合是业财融合实现的前提。

笔者认为，目标融合可以通过绩效考核实现，发挥考核的导向作用，考核结果与绩效薪酬挂钩，各业务环节在开展业务的同时，均要考虑成本投入与结果产出的效率效果，业务人员、财务人员出发点和落脚地都是获取更优渥的劳动报酬，那么，行动必然是一致的。

（二）数据口径融合

财务人员口中的“权责发生制 ”是指凡在本期发生应从本期收入中获得补偿的费用，不论是否在本期已实际支付或未付的货币资金，均应作为本期的费用处理；凡在本期发生应归属于本期的收入，不论是否在本期已实际收到或未收到的货币资金，均应作为本期的收入处理。在企业生产经营实践中，业财融合要克服的一大难题就是财务人员熟知的“权责发生制”。业务人员往往认为原材料买回来，钱花了成本就发生了，并不知道使用实才计成本；业务人员往往认为合同签订了，计划就执行完了，并不知道对应的成本和收入有可能会确定到下一年度。

数据口径的统一，在业财融合中显得尤为重要。前面提到了目标的一致性，如果创造更多的利润，是业务人员与财务人员的共同目标，那么财务人员有义务要明确的向业务人员阐述什么情况下能够确认会计利润，业务人员也应在了解后为会计利润的确认创造条件，发挥前台、中台作用。

（三）事前融合

这里的事前融合，主要是说预算阶段的融合，业务人员编制销售预算目标，并在此基础上编制生产计划、明确材料、分包需求量、自有资源需求量，按照采办人员提供的市场指导价，形成生产成本预算，确定保障生产的必要投资，财务人员按照销售预算、生产成本预算等业务预算、投资预算等，编制财务利润表、现金流量表、资产负债表。那么事前融合来了，财务人员将测算的结果反馈给业务人员，如利润预算未达目标，要与业务人员沟通扩大销售额或降低生产成本预算，继而确定销售目标提升比率或材料节约目标、分包需求量降低比率、自有资源利用提升比率。预算目标虽然通常是定量的利润目标，但利润目标的实现需要生产经营各个环节各项关键指标不同程度的实现才能完成，业财融合在预算阶段进行，利润目标与各项业务计划指标有效联动，是业财融合的重要关键点，是目标一致的重要保障。

（四）事中融合

事中融合，是执行过程管控的融合。目标制定后，为保障目标的落实，往往在月度末、季度末预算目标执行情况的跟踪，财务人员按照收入、成本、利润目标实际完成情况与年度预算目标进行对比，将完成率反馈至业务部门，业务人员、财务人员共同查找分析执行率高或低的原因，找到改进措施，财务从事后的结果反馈，向前迈出一步，进行动态监控，业务人员从事中执行向后迈出一步，跟踪执行结果落实情况，优化调整生产各项计划，推动业务计划、资源配置优化，确保预算目标逐步实现，这是业财事中融合最好的状态。

（五）事后融合

事后融合，是考评中的融合。年度终了时，对经营结果的最终评价。经营业绩考核体系的建设，除了利润指标外，还应对生产运营关键环节关键指标进行考核，通过对各项指标的计分，发现短板缺项。经营绩效考核体系不能仅有财务类指标、还应设置运营类指标、市场开发类指标、研发类、安全生产类指标，配以相应的权重，考核指标及指标值的设置，由财务人员与业务人员根据经营管理重点讨论设定，相互管理才能实现有效激励、约束。

（六）信息系统融合

业务数据、财务数据信息量较大，统计口径不尽相同，如要进行滚动经营管控，业务人员、财务人员报表量大、次数大，工作量大、管理难度大，信息传递慢，数据敏感性及对决策的支持力度就会变弱。随着数智化时代的到来，业务云、财务云的不断升级，信息系统的融合势在必行。一体化平台的建设，从业务需求开始，将业务预算、生产预算、专项预算的编制、过程管控落入信息系统，在此基础上形成财务结果，在同一个系统中实现，业务数据、财务数据通过转化关系实现口径一致性，打破数据壁垒，减少数据孤岛，管控好财务结果的同时，管控业务前段生产经营活动，配以驾驶舱支持领导层决策使用，是业财融合最高程度的体现。

三、财务人员能力提升

要做好业财融合，需要业务部门和财务部门深度沟通，也需要业务部门的各位领导和同事的认同和支持。

对财务人员来说，首先需要改变传统的思维模式，这也是最难最关键的部分，财务人员需要走出自身的认知范围，从事务性和审批性的工作中抽身出来，宏观看问题，将生产运营各个环节看成产业链，熟悉业务、深入业务、抓住关键控制点。其次，风险控制的思维从合规向价值创造转移，从财务基础知识转变为财务管理分析，不能简单地向业务部门说“不”，而是在繁杂的数据中提炼关键业务信息，要在控制风险的情况下，灵活应对，给出解决方案。第三，用数据说话，建立和运用量化的指标体系，要学会熟悉和运用公司的平台系统，用系统实现风险控制，而不仅仅是数据的搬运工。最后，要不断的提高沟通的能力，人与人之间的交流在于沟通，企业中部门与部门之间实现有效衔接与配合沟通，这就要求每一位财务工作者，在工作中不仅仅要确保自身财务工作的准确性，学会使用会计语言，还要将会计语言转换为商业语言，以便于跟业务部门沟通。同时要不断地提高自己的业务水平，眼界从凭证、账簿、报表扩展到整个企业、整个行业、客户的需求、竞争者的水平、国家的经济政策都要关注，眼界的转变、过硬的专业技能会提高财务人员的沟通效率，从而使财务分析工作真正能为企业创造价值。

参考文献：

[1]韩向东．智能管理会计[M]. 北京：人民邮电出版社,2021.12

[2]陈亮. 业财融合背景下的管理会计研究[M] . 新华出版社,2022.10

[3]蒋建华、戴雪艳.业财融合规范[M].中国财政经济出版社,2021.09